Organisation

Aus Mobil Gewinnt WIKI
Version vom 11. September 2018, 08:17 Uhr von Charlotte Clarke (Diskussion | Beiträge) (Maßnahmen(bündel))
(Unterschied) ← Nächstältere Version | Aktuelle Version (Unterschied) | Nächstjüngere Version → (Unterschied)
Wechseln zu: Navigation, Suche

Um den langfristigen Erfolg des betrieblichen Mobilitätsmanagements sicherzustellen ist die Verankerung in die betrieblichen Strukturen wichtig. In den Managementsystemen, die sich an der ISO Reihe orientieren, stehen die Begriffe KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) für den Gedanken einer stetigen Weiterentwicklung in der betrieblichen Organisation. Weitere Informationen siehe KVP [1], PDCA-Zyklus [2], Managementlehre [3], [4].

Es erscheint sinnvoll, die Grundprinzipien der Managementsysteme auch im Bereich des Mobilitätsmanagements anzuwenden. Dabei sind zwei grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen denkbar:

  • Aufbau einer Stabsstelle "Mobilitätsmanagement",
  • Integration von Aufgaben des Mobilitätsmanagements in vorhandene Managementstrukturen.

Dieses betrifft vor allem folgende Aufgaben des Mobilitätsmanagements:

  • Datenerfassung und Analyse: Erfassung und Auswertung mobilitätsrelevanter Daten als Grundlage für ein kontinuierliches Controlling z. B. anhand von Kennzahlen,
  • Kommunikation und Einbindung: Regelmäßige und aktuelle Information der Mitarbeiter, Anreizsysteme, Schulungspläne,
  • Umsetzung von Maßnahmen aus dem Mobilitätsprogramm,
  • Regelmäßige Überprüfung der Maßnahmenumsetzung und Effektivität der Maßnahmen unter Einbezug der Mitarbeiter,
  • Weiterentwicklung der Strategie (Ziele, Schwerpunkte, Maßnahmen),
  • Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung.

Zur Unterstützung, Flankierung oder auch Steuerung des Mobilitätsmanagements ist die Einrichtung eines Mobilitätsteams sinnvoll. Je nach Anlass hat dies unterschiedlichen Charakter

  • Task Force zum Beispiel vor und während eines Umzugs oder Erweiterung des Betriebsstandortes
  • Aktionsgruppe zum Beispiel Vorbereitung und Durchführung – etwa Elektromobilitäts- oder Gesundheitstagen oder Kampagnen
  • Sounding board/Beitrat zur laufenden Unterstützung und Reflektion der Arbeit des Mobilitätsmanagments und Innenmarketing (Botschafter in unterschiedlichen Abteilungen)

Maßnahmen(bündel)

Aufbau einer Stabsstelle "Mobilitätsmanagement"

Der Aufbau einer eigenständigen Stabsstelle "Mobilitätsmanagement" ist vergleichbar mit anderen querschnittsorientierten Bereichen wie Qualität (ISO 9001) [5], Arbeitsschutz (ISO 45001) [6], Umwelt (ISO 14001) [7], Energie (ISO 50001) [8] oder CSR/Nachhaltigkeit (z.B. ISO 26000) [9]. Allerdings gibt es hierfür noch keine Normvorgabe. In einigen größeren Betrieben gibt es bereits heute Mobilitätsmanager in einer koordinierenden Stabsstellenfunktion.

Integration in vorhandene Strukturen und Managementsysteme

Für die meisten Betriebe dürfte bei der Entwicklung eines systematischen Mobilitätsmanagements der Weg über die Integration in vorhandene Strukturen und Managementsysteme einfacher realisierbar sein. Folgende Integrationsmöglichkeiten werden bereits häufig in Betrieben genutzt:

  • Erweiterung des Fuhrparkmanagements um weitere Aufgaben: Die Verbindung des Fuhrparkmanagements zum Dienstreise-/Travel-Management wird durch das Mobilitätsmanagement intensiviert. Häufig übernehmen Fuhrparkmanager Teilaufgaben des Dienstreisemanagements. In anderen Fällen wird die Kommunikation und Abstimmung zwischen den beiden Abteilungen verbessert.
  • Integration des Fuhrparks in das betriebliche Energiemanagement: Weltweit waren 2016 etwa 20.000 Unternehmen nach der Energiemanagementnorm ISO 50001 zertifiziert. 2015 wurden alle Nicht-KMU (in der Regel größere Organisationen) von der EU zur Durchführung eines Energieaudits verpflichtet. Beide Regelungen zielten zunächst auf die Analyse und Verbesserung der standortgebundenen Energieträger ab. Der Fuhrpark musste in den meisten Fällen nicht mitbetrachtet werden. Es ist jedoch damit zu rechnen, dass Energieauditoren zukünftig mehr Wert auf die Einbeziehung der betrieblichen Fahrzeuge legen werden. Für das Mobilitätsmanagement besteht hier die Möglichkeit, die Weiterentwicklung des Fuhrparks und weiterer Mobilitätsbereiche in vorhandenen Kommunikaktions- und Arbeitsstrukturen verankern zu können. Dieser Weg wird bereits von vielen Betrieben beschritten.
  • Integration des Mobilitätsmanagements in das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM): Viele Betriebe haben die Förderung der Fahrradnutzung in ihre Strategie der betrieblichen Gesundheitsförderung integriert. Damit gelingt es, die Alltagsmobilität in das Programm der Bewegungsförderung zu integrieren.
  • Integration in Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsysteme: Diese Systeme haben den Vorteil, dass sie meist – anders als die eher abteilungsbezogenen Energiemanagementsysteme und BGM – in Stabsstellenfunktion geführt werden. Vorhandene Kommunikationsstrukturen und Controllingmechanismen können genutzt werden. Zudem haben Umwelt- und Nachhaltigkeitsabteilungen häufig einen direkten Draht zur Unternehmenskommunikation.
  • Weitere Integrationsansätze: In der Praxis gibt es zahlreiche weitere Möglichkeiten, das Mobilitätsmanagement oder bestimmte Teilfunktionen in vorhandene Strategien, Vorhaben und Strukturen zu integrieren. Beispiele sind Klimaschutzziele und –strategien, Personalentwicklungsstrategien, Kulturentwicklung und neue Arbeitsformen sowie Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Etablierung eines begleitenden Mobilitätsteams

  • Auswahl geeigneter (intrinsisch motovierter) Mitarbeiter, die den erforderlichen Mix an Zuständigkeiten im Betrieb abdecken
  • Absicherung der Mitwirkung im jeweiligen Arbeitszeiten-Kontingent

Tipps und Hinweise

Besondere Wirkung entfalten Mobilitätskonzepte, wenn sie auch Maßnahmen der Verkehrsvermeidung, d. h. Reduzierung von Wegen durch Veränderung von Arbeitsformen, enthalten. Schließlich ist jeder Kilometer, der nicht gefahren werden muss, ein Gewinn für alle. Wenn das Ziel des Weges (z. B. die Fahrt zur Arbeit oder der Besuch eines Kunden) durch intelligente Lösungen (z. B. flexible Arbeitszeiten und -orte oder Angebote der Fernüberwachung (Remote) für Kunden) dennoch erreicht werden kann, spart der Mitarbeiter Kilometer, Energie, Zeit und Stress. Bei Strategien zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf und auch bei Personalentwicklungsstrategien stehen deshalb die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten hoch im Kurs.