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Beschreibung und Einordnung des Sachverhalts
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Um den langfristigen Erfolg des betrieblichen Mobilitätsmanagements sicherzustellen ist es erforderlich, die verschiedenen Aufgaben, die sich in der Aufbauphase bzw. bei der Erstellung des Mobilitätskonzeptes gezeigt haben, in die betrieblichen Strukturen zu verankern. In den Managementsystemen, die sich an der ISO Reihe orientieren, stehen die Begriffe KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) für den Gedanken einer stetigen Weiterentwicklung in der betrieblichen Organisation.(Weitere Informationen siehe KVP [https://de.wikipedia.org/wiki/Kontinuierlicher_Verbesserungsprozess], PDCA-Zyklus [https://de.wikipedia.org/wiki/Demingkreis], Managementlehre  [https://de.wikipedia.org/wiki/Managementprozess], [https://de.wikipedia.org/wiki/Strategisches_Management]).
  
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Es erscheint sinnvoll, die Grundprinzipien der Managementsysteme auch im Bereich des Mobilitätsmanagements anzuwenden. Dabei sind zwei grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen denkbar:
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*  Aufbau einer Stabsstelle "Mobilitätsmanagement"
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*  Integration von Aufgaben des Mobilitätsmanagements in vorhandene Managementstrukturen
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Dieses betrifft v.a. folgende Aufgaben des Mobilitätsmanagements:
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*  Datenerfassung und Analyse: Erfassung und Auswertung mobilitätsrelevanter Daten als Grundlage für ein kontinuierliches Controlling z.B. anhand von Kennzahlen
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*  Kommunikation und Einbindung: Regelmäßige und aktuelle Information der Mitarbeiter, Anreizsysteme, Schulungspläne
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*  Umsetzung von Maßnahmen aus dem Mobilitätsprogramm
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*  Regelmäßige Überprüfung der Maßnahmenumsetzung und Effektivität der Maßnahmen
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*  Weiterentwicklung der Strategie (Ziele, Schwerpunkte, Maßnahmen)
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*  Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung
  
 
== Maßnahmen(bündel) ==
 
== Maßnahmen(bündel) ==
  
Beschreibung der möglichen Maßnahmenansätze
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'''Aufbau einer Stabsstelle "Mobilitätsmanagement"'''
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Der Aufbau einer eigenständigen Stabsstelle "Mobilitätsmanagement" ist vergleichbar mit anderen querschnittsorientierten Bereichen wie Qualität (ISO 9001)[https://de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4tsmanagementnorm#EN_ISO_9000], Arbeitsschutz (ISO 45001)[https://de.wikipedia.org/wiki/ISO_45001], Umwelt (ISO 14001)[https://de.wikipedia.org/wiki/ISO_14001], Energie (ISO 50001)[https://de.wikipedia.org/wiki/ISO_50001] oder CSR/Nachhaltigkeit (z.B. ISO 26000) [https://de.wikipedia.org/wiki/ISO_26000]. Allerdings gibt es hierfür noch keine Normvorgabe. In einigen größeren Betrieben gibt es bereits heute Mobilitätsmanager in einer koordinierenden Stabsstellenfunktion.
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'''Integration in vorhandene Strukturen und Managementsysteme'''
  
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Für die meisten Betriebe dürfte bei der Entwicklung eines systematischen Mobilitätsmanagements zunächst der Weg über die Integration in vorhandene Strukturen und Managementsysteme einfacher realisierbar sein. Folgende Integrationsmöglichkeiten werden bereits häufig in Betrieben genutzt:
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*  Erweiterung des Fuhrparkmanagements um weitere Aufgaben: Die Verbindung des Fuhrparkmanagements zum Dienstreise-/Travel-Management wird in vielen Betrieben durch das Mobilitätsmanagement intensiviert. Häufig übernehmen Fuhrparkmanager Teilaufgaben des Dienstreisemanagements. In anderen Fällen wird die Kommunikation und Abstimmung zwischen den beiden Abteilungen verbessert.
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*  Integration des Fuhrparks in das betriebliche Energiemanagement: Weltweit waren 2016 etwa 20.000 Unternehmen nach der Energiemanagementnorm ISO 50001 zertifiziert. 2015 wurden alle Nicht-KMU (i.d.R. also größere Organisationen) von der EU zur Durchführung eines Energieaudits verpflichtet. Beide Regelungen zielten zunächst auf die Analyse und Verbesserung der standortgebundenen Energieträger ab. Der Fuhrpark musste in den meisten Fällen nicht mitbetrachtet werden. Es ist jedoch damit zu rechnen, dass Energieauditoren zukünftig mehr Wert auf die Einbeziehung der betrieblichen Fahrzeuge legen werden. Für das Mobilitätsmanagement besteht hier die Möglichkeit, die Weiterentwicklung des Fuhrparks und weiterer Mobilitätsbereiche in vorhandenen Kommunikaktions- und Arbeitsstrukturen verankern zu können. Dieser Weg wird bereits von vielen Betrieben beschritten.
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*  Integration des Mobilitätsmanagements in das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM): Viele Betriebe haben bereits die Förderung der Fahrradnutzung in ihre Strategie der betrieblichen Gesundheitsförderung integriert. Damit gelingt es, die Alltagsmobilität in das Programm der Bewegungsförderung zu integrieren.
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*  Integration in Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsysteme: Diese Systeme haben, wenn Betriebe sie einführen, den Vorteil, dass sie meist  - anders als die eher abteilungsbezogenen Energiemanagementsysteme und BGM - in Stabsstellenfunktion geführt werden. Vorhandene Kommuniaktionsstrukturen und Controllingmechanismen können genutzt werden. Zudem haben Umwelt- und Nachhaltigkeitsabteilungen häufig einen direkten Draht zur Abteilung Unternehmenskommunikation.
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*  Weitere Integrationsansätze: In der Praxis gibt es zahlreiche weitere Möglichkeiten, das Mobilitätsmanagement oder bestimmte Teilfunktionen in vorhandene Strategien, Vorhaben und Strukturen zu integrieren. Beispiele sind: - Klimaschutzziele und -strategien - Personalentwicklungsstrategien - Kulturentwicklung und neue Arbeitsformen - Vereinbarkeit von Familie und Beruf
  
 
== Tipps und Hinweise ==
 
== Tipps und Hinweise ==
  
Beschreibung konkreter Fragestellungen oder Probleme und deren Lösungswege/-ansätze
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Besondere Wirkung entfalten Mobilitätskonzepte, wenn sie auch Maßnahmen der Verkehrsvermeidung, d.h. Reduzierung von Wegen durch Veränderung von Arbeitsformen, enthalten. Schließlich ist jeder km, der nicht gefahren werden muss, ein echter Gewinn für alle. Wenn das Ziel dieses Weges (z.B. die Fahrt zur Arbeit oder der Besuch eines Kunden) durch intelligente Lösungen (z.B. flexibible Arbeitszeiten und -orte oder Remoteangebote für Kunden) dennoch erreicht werden kann, spart der Mitarbeiter km, Energie, Zeit und Stress. Bei Strategien zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf und auch bei Personalentwicklungsstrategien stehen deshalb die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten hoch im Kurs. Mobilitätsmanager finden hier rasch motivierte Partner.
Zudem einige Tipps:
 
- Tipp 1 (z.B. Aktionen wie Mit dem Rad zur Arbeit, StadtRadeln nutzen)  
 
- Tipp 2 (Zertifizierungen anstreben o.ä.)
 
 
 
  
 
== Praxisbeispiele ==
 
== Praxisbeispiele ==
  
Kurzbeschreibung von einem oder zwei Praxisbeispielen
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Leider habe ich kein Beispiel, das hier veröffentlicht werden könnte. Zwar nutzen Betriebe gerne diese Möglichkeiten, machen die Organisationsstrukturen aber nicht gerne publik. Vielleicht an dieser Stelle auf Praxisbeispiele verzichten?
  
  
 
== Weitere Hilfestellungen ==
 
== Weitere Hilfestellungen ==
  
Quellen:
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Meines Erachtens ist die Disziplin BMM noch zu jung, es gibt weder gute Praxisbeispiele noch Quellen oder Literatur zu diesem Thema. Ist eigentlich noch ein Forschungsfeld, das hier aber nicht zufriedenstellend beschrieben werden kann. Kapitel also weglassen? Oder hat jemand eine Idee?
- xxxx
 
- xxxx
 
 
 
Links:
 
- [http://www.example.com Link-Text]
 
 
 
Ansprechpartner:
 
ggf. Benennung von Personen und Institutionen, die weiterhelfen können
 

Version vom 2. August 2018, 12:36 Uhr

Um den langfristigen Erfolg des betrieblichen Mobilitätsmanagements sicherzustellen ist es erforderlich, die verschiedenen Aufgaben, die sich in der Aufbauphase bzw. bei der Erstellung des Mobilitätskonzeptes gezeigt haben, in die betrieblichen Strukturen zu verankern. In den Managementsystemen, die sich an der ISO Reihe orientieren, stehen die Begriffe KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) für den Gedanken einer stetigen Weiterentwicklung in der betrieblichen Organisation.(Weitere Informationen siehe KVP [1], PDCA-Zyklus [2], Managementlehre [3], [4]).

Es erscheint sinnvoll, die Grundprinzipien der Managementsysteme auch im Bereich des Mobilitätsmanagements anzuwenden. Dabei sind zwei grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen denkbar:

  • Aufbau einer Stabsstelle "Mobilitätsmanagement"
  • Integration von Aufgaben des Mobilitätsmanagements in vorhandene Managementstrukturen

Dieses betrifft v.a. folgende Aufgaben des Mobilitätsmanagements:

  • Datenerfassung und Analyse: Erfassung und Auswertung mobilitätsrelevanter Daten als Grundlage für ein kontinuierliches Controlling z.B. anhand von Kennzahlen
  • Kommunikation und Einbindung: Regelmäßige und aktuelle Information der Mitarbeiter, Anreizsysteme, Schulungspläne
  • Umsetzung von Maßnahmen aus dem Mobilitätsprogramm
  • Regelmäßige Überprüfung der Maßnahmenumsetzung und Effektivität der Maßnahmen
  • Weiterentwicklung der Strategie (Ziele, Schwerpunkte, Maßnahmen)
  • Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung

Maßnahmen(bündel)

Aufbau einer Stabsstelle "Mobilitätsmanagement"

Der Aufbau einer eigenständigen Stabsstelle "Mobilitätsmanagement" ist vergleichbar mit anderen querschnittsorientierten Bereichen wie Qualität (ISO 9001)[5], Arbeitsschutz (ISO 45001)[6], Umwelt (ISO 14001)[7], Energie (ISO 50001)[8] oder CSR/Nachhaltigkeit (z.B. ISO 26000) [9]. Allerdings gibt es hierfür noch keine Normvorgabe. In einigen größeren Betrieben gibt es bereits heute Mobilitätsmanager in einer koordinierenden Stabsstellenfunktion.

Integration in vorhandene Strukturen und Managementsysteme

Für die meisten Betriebe dürfte bei der Entwicklung eines systematischen Mobilitätsmanagements zunächst der Weg über die Integration in vorhandene Strukturen und Managementsysteme einfacher realisierbar sein. Folgende Integrationsmöglichkeiten werden bereits häufig in Betrieben genutzt:

  • Erweiterung des Fuhrparkmanagements um weitere Aufgaben: Die Verbindung des Fuhrparkmanagements zum Dienstreise-/Travel-Management wird in vielen Betrieben durch das Mobilitätsmanagement intensiviert. Häufig übernehmen Fuhrparkmanager Teilaufgaben des Dienstreisemanagements. In anderen Fällen wird die Kommunikation und Abstimmung zwischen den beiden Abteilungen verbessert.
  • Integration des Fuhrparks in das betriebliche Energiemanagement: Weltweit waren 2016 etwa 20.000 Unternehmen nach der Energiemanagementnorm ISO 50001 zertifiziert. 2015 wurden alle Nicht-KMU (i.d.R. also größere Organisationen) von der EU zur Durchführung eines Energieaudits verpflichtet. Beide Regelungen zielten zunächst auf die Analyse und Verbesserung der standortgebundenen Energieträger ab. Der Fuhrpark musste in den meisten Fällen nicht mitbetrachtet werden. Es ist jedoch damit zu rechnen, dass Energieauditoren zukünftig mehr Wert auf die Einbeziehung der betrieblichen Fahrzeuge legen werden. Für das Mobilitätsmanagement besteht hier die Möglichkeit, die Weiterentwicklung des Fuhrparks und weiterer Mobilitätsbereiche in vorhandenen Kommunikaktions- und Arbeitsstrukturen verankern zu können. Dieser Weg wird bereits von vielen Betrieben beschritten.
  • Integration des Mobilitätsmanagements in das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM): Viele Betriebe haben bereits die Förderung der Fahrradnutzung in ihre Strategie der betrieblichen Gesundheitsförderung integriert. Damit gelingt es, die Alltagsmobilität in das Programm der Bewegungsförderung zu integrieren.
  • Integration in Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsysteme: Diese Systeme haben, wenn Betriebe sie einführen, den Vorteil, dass sie meist - anders als die eher abteilungsbezogenen Energiemanagementsysteme und BGM - in Stabsstellenfunktion geführt werden. Vorhandene Kommuniaktionsstrukturen und Controllingmechanismen können genutzt werden. Zudem haben Umwelt- und Nachhaltigkeitsabteilungen häufig einen direkten Draht zur Abteilung Unternehmenskommunikation.
  • Weitere Integrationsansätze: In der Praxis gibt es zahlreiche weitere Möglichkeiten, das Mobilitätsmanagement oder bestimmte Teilfunktionen in vorhandene Strategien, Vorhaben und Strukturen zu integrieren. Beispiele sind: - Klimaschutzziele und -strategien - Personalentwicklungsstrategien - Kulturentwicklung und neue Arbeitsformen - Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Tipps und Hinweise

Besondere Wirkung entfalten Mobilitätskonzepte, wenn sie auch Maßnahmen der Verkehrsvermeidung, d.h. Reduzierung von Wegen durch Veränderung von Arbeitsformen, enthalten. Schließlich ist jeder km, der nicht gefahren werden muss, ein echter Gewinn für alle. Wenn das Ziel dieses Weges (z.B. die Fahrt zur Arbeit oder der Besuch eines Kunden) durch intelligente Lösungen (z.B. flexibible Arbeitszeiten und -orte oder Remoteangebote für Kunden) dennoch erreicht werden kann, spart der Mitarbeiter km, Energie, Zeit und Stress. Bei Strategien zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf und auch bei Personalentwicklungsstrategien stehen deshalb die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten hoch im Kurs. Mobilitätsmanager finden hier rasch motivierte Partner.

Praxisbeispiele

Leider habe ich kein Beispiel, das hier veröffentlicht werden könnte. Zwar nutzen Betriebe gerne diese Möglichkeiten, machen die Organisationsstrukturen aber nicht gerne publik. Vielleicht an dieser Stelle auf Praxisbeispiele verzichten?


Weitere Hilfestellungen

Meines Erachtens ist die Disziplin BMM noch zu jung, es gibt weder gute Praxisbeispiele noch Quellen oder Literatur zu diesem Thema. Ist eigentlich noch ein Forschungsfeld, das hier aber nicht zufriedenstellend beschrieben werden kann. Kapitel also weglassen? Oder hat jemand eine Idee?