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In der Literatur des Change Management befinden sich zahlreiche Handbücher teilweise mit sehr konkreten Methodenbeschreibungen.  
 
In der Literatur des Change Management befinden sich zahlreiche Handbücher teilweise mit sehr konkreten Methodenbeschreibungen.  
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*  Rohm, Armin (Hrsg.) (2015): Change-Tools - Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen
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*  Deutinger, Gerhild (2013): Kommunikation im Change - Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen
  
 
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Version vom 2. August 2018, 09:33 Uhr

Der Erfolg eines betrieblichen Mobilitätsmanagementsystems hängt wesentlich davon ab, wie die Mitarbeiter eingebunden werden. Im Change Management werden dafür zwei Wege unterschieden:

  • Im Top-Down-Ansatz sind die Führungskräfte Initiator der Veränderung. Sie erklären Anlass, Vision, Ziele und Rahmenbedingungen des Veränderungsprozesses vor. Die Mitarbeiter erhalten in diesem Ansatz nur geringe Möglichkeiten der Beteiligung.
  • Im Bottom-Up-Ansatz werden Ziele und Rahmenbedingungen von den Führungskräften definiert. In diesem Rahmen haben Mitarbeiter weitreichende Möglichkeiten der Ausgestaltung und Anpassung von Maßnahmen an ihren Arbeitsbereich.

Idealerweise werden beide Ansätze miteinander kombiniert. Je nach Veränderungsbereich, Betroffenheit und Phase des Veränderungsprozesses verändert sich dabei die Gewichtung. Beim Start in ein betriebliches Mobilitätsmanagement werden in der Praxis meistens Elemente des Bottom-Up-Ansatzes angewendet. Zum einen können strenge Vorgaben der Geschäftsleitung nur in Teilen des Mobilitätsmanagements (z.B. Vorgaben für Reisetätigkeiten s. Dienst- und Geschäftsreisen oder zur Nutzung von betrieblichen Pkw s. Green Car Policy) stringent begründet werden. Zum anderen zeigen die bisherigen Projekte im Mobilitätsmanagement, dass sich viele Mitarbeiter gerne bei Mobilitätsfragen einbinden lassen. Häufig kommt sogar der Impuls zur Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements aus der Belegschaft oder deren Vertretung (Betriebs- und Personalräte).

Viele Betriebe nutzen zudem das betriebliche Mobilitätsmanagement im Rahmen einer Strategie zur Sicherung und Gewinnung von Fachkräften. Die aktive Einbindung der Belegschaft in den Aufbau des Mobilitätsmanagements erscheint vor diesem Hintergrund nicht nur notwendig, sondern bietet dem Betrieb erhebliche Chancen, da Mitarbeiter in diesem Bereich motiviert werden können.

Im Change Management wird häufig in Stufen oder Grade der Einbindung der Mitarbeiter unterschieden:

  • Informieren: Mitarbeiter informationen z.B. über Angebote und Maßnahmen des Mobilitätsmanagements (z.B. per E-Mail, Infotafeln, Intranet)
  • Motivieren: Mitarbeiter konkret ansprechen und zu bestimmten Verhaltensänderungen (z.B. Umstieg auf das Fahrrad) anregen (z.B. durch gezielte Anreize)
  • Anwenden: Mitarbeiter befähigen, bestimmte Veränderungsschritte zu unternehmen (z.B. durch die Einweisung in die Nutzung eines neuen Elektroautos, oder durch Schulung zur Nutzung des Corporate Carsharing)
  • Beraten: Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungsschritten einbinden (z.B. im Rahmen von Befragungen, Workshops o.ä.)
  • Entwickeln: Mitarbeitern bei der Ausgestaltung von Teilaufgaben oder Einzelmaßnahmen freie Hand lassen (z.B. bei der Durchführung eines Aktionstages für nachhaltige Mobilität)

In der Praxis kommt es darauf an, für jeden Entwicklungsschritt des Mobilitätsmanagements und für verschiedene Personenkreise im Betrieb den jeweils geeigneten Grad der Einbindung zu finden.

Maßnahmen(bündel)

Analyse des Bedarfs

Die Analyse der Mobilität der Beschäftigten bei Arbeitswegen, Dienst- und Geschäftsreisen gehört zu den Grundlagen eines jeden Mobilitätskonzeptes (s. auch Analysen).

Ein zentrales Element der Bedarfsanalyse ist die Mitarbeiterbefragung. Mit dieser werden die Beschäftigten zunächst einmal über das Vorhaben informiert. Zudem werden sie meist erstmalig beratend eingebunden. Manche Betriebe nutzen die Befragung auch dazu, auf vorhandene Mobilitätsangebote aufmerksam zu machen (Motivieren).

Weitere Möglichkeiten der Bedarfsanalyse sind

  • Wohnstandort- und Erreichbarkeitsanalysen
  • Analyse der Dienst- und Geschäftsreisen
  • Befragungen und Workshops

Informationskanäle

Die am häufigsten genutzten Informationskanäle im Mobilitätsmanagement sind

  • Versendung von Tipps und Hinweisen per E-Mail
  • Informationsangebot im Intranet

In produzierenden Betrieben ist nach wie vor das "Schwarze Brett" der beste Ort, um die Mitarbeiter, die keinen Zugang zu einem PC haben, auf bestimmte Angebote und Informationen aufmerksam zu machen.

In vielen Betrieben werden mittlerweile elektronische Infotafeln z.B. im Eingangsbereich des Unternehmens genutzt, um Mitarbeiter, aber auch Kunden, auf die Mobilitätsangebote des Unternehmens aufmerksam zu machen (z.B. Fahrplan des ÖPNV).

Anreize

Die Veränderungsbereitschaft der meisten Menschen ist gering. In der Regel streben wir nach Stabilität und Sicherheit. Von daher kann es nicht verwundern, dass viele Projektleiter, die ein Mobilitätsmanagement entwickeln, Schwierigkeiten haben, ihre Kollegen zu einer Änderung ihres Verhaltens zu bewegen. Mit guten Informationen und gezielten Anreizen können Mitarbeiter jedoch zum Umdenken und Mitmachen motiviert werden. Beispiele aus der betrieblichen Praxis sind:

  • Belohnungen für Fahrgemeinschaften z.B. durch Bereitstellen von reservierten Parkplätzen im Eingangsbereich
  • Durchführung von Wettbewerben und Lotterien, mit denen der Umstieg auf umweltfreundliche Verkehrsmittel honoriert wird
  • Angebot von Radfahrer- und/oder Fahrgemeinschafts-Cafes, die ebenfalls als Belohnung wirken, aber auch den Erfahrungsaustausch der Kollegen befördern
  • Kombination des Betriebsrad-Leasings mit Serviceleistungen des Betriebs (Bezuschussung der Versicherung, Aktionstag im Frühjahr, Wartung und Reparatur)

Tipps und Hinweise

  • Das Verhalten der Führungskräfte hat immensen Einfluss auf das Verhalten der Beschäftigten. Ist der Geschäftsführer ein passionierter Fahrradfahrer wird es deutlich leichter fallen, Mitarbeiter zum Umstieg aufs Fahrrad zu überzeugen. Natürlich wird es nicht möglich sein, alle Geschäftsführer zu Fahrradfahrern zu machen. Es sollte aber mit den Führungskräften besprochen werden, in welcher Weise sie eine Vorbildfunktion übernehmen können. Diese kann ja auch auf verschiedene Teilbereiche des Mobilitätsmanagements verteilt werden (Nutzung der Bahn statt des Flugzeugs, Fahrradfahren, privates Elektroauto usw.).
  • Die Informationsflut nimmt auch in Betrieben zu, E-Mails werden von vielen Beschäftigten nicht mehr richtig wahrgenommen. Einige Betriebe versenden deshalb besonders wichtige Informationen mit der Gehaltsabrechnung. Damit wird dem Beschäftigten signalisiert, dass es sich hier um ein Anliegen handelt, das der Geschäftsleitung besonders wichtig ist.
  • Durch die Teilnahme an Projekten oder Zertifizierungen kann die Dynamik des Veränderungsprozesses erheblich gesteigert werden. Wenn alle gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten steigert dieses die Motivation und Einsatzbereitschaft.

Praxisbeispiele

  • Die UmweltBank motiviert ihre Mitarbeiter mit der jährlichen Aktion „Banker on Bike“, das Fahrrad als Verkehrsmittel zur Arbeit zu wählen. Für jeden zwischen Wohnort und Arbeitsplatz geradelten Kilometer spendet die UmweltBank einen Euro für ökologische und soziale Projekte. Die Mitarbeiter schlagen selbst Projekte vor und stimmen darüber ab, an welche Organisationen die finanzielle Unterstützung fließt. Im Jahr 2017 radelten die „Banker on Bike“ bereits zum 16. Mal und legten rund 32.000 Kilometer zurück, was gemäß ADFC-Rechner im Internet einer CO2-Einsparung von 5.869 Kilogramm entspricht. Drei ausgewählte Projekte erhielten jeweils einen Teil der auf 35.000 Euro aufgerundeten Spendensumme. Für kürzere Dienststrecken oder private Fahrten wurden außerdem Bambus-Dienstfahrräder angeschafft. Quelle: Broschüre mobil gewinnt
  • Das Dienstleistungsunternehmen PRIOR1 hat in St. Augustin bei Bonn etwa 50 Mitarbeiter. Diese legen jährlich circa eine Million Kilometer auf Dienstreisen innerhalb Deutschlands zurück – überwiegend mit Dienstwagen. Die hierdurch verursachten CO2-Emissionen werden bereits vollständig kompensiert. Um dem Grundsatz „Vermeiden vor Kompensieren“ gerecht zu werden, wurden weitere Maßnahmen zur Senkung der Emissionen entwickelt. So beinhaltet das aktuelle Mobilitätskonzept unter anderem ein Anreizsystem zum freiwilligen Verzicht auf einen eigenen Dienstwagen und stattdessen der Nutzung einer Bahncard 100 1. Klasse. Es wurde ermittelt, dass dadurch deutliche Ersparnisse für das Unternehmen entstehen. Die eingesparten Kosten werden dem Mitarbeiter zu 50 Prozent als zusätzlicher Gehaltsbestandteil ausgezahlt. Ferner wurde für Mitarbeiter, die nicht vollständig auf ihren Firmenwagen verzichten wollen bzw. können, ein Anreiz zur Nutzung der Bahn geschaffen, indem Prämien je nach jährlich mit der Bahn zurückgelegten Kilometern ausgezahlt werden. Quelle: Broschüre mobil gewinnt ==> PRIOR1 Mobilitätskarte
  • Im Rahmen des Projektes "Mitarbeiter-Motivation zu Nachhaltigkeit (MiMoNa)" wurden zahlreiche betriebliche Beispiele zusammen getragen, mit denen die Mitarbeitermotivation gesteigert werden kann. Allein im Themenbereich "Mobilität" sind dort 50 Beispiele aus der Praxis erläutert. [1]

Weitere Hilfestellungen

Quellen:

In der Literatur des Change Management befinden sich zahlreiche Handbücher teilweise mit sehr konkreten Methodenbeschreibungen.

  • Rohm, Armin (Hrsg.) (2015): Change-Tools - Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen
  • Deutinger, Gerhild (2013): Kommunikation im Change - Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen

Links:

Zahlreiche Praxisbeispiele zur Mitarbeitermotivation in Nachhaltigkeitsprojekten finden sich auf der Projektseite MiMoNa [2]

Ansprechpartner:

ggf. Benennung von Personen und Institutionen, die weiterhelfen können