Flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt [1]. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufs-verkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen Folgeerscheinun-gen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.

Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.

Zwar können nicht alle Betriebe ihren Mitarbeitern flexible Rahmenbedingungen bieten: In produzierenden Betrieben sind die Arbeitsorte und -zeiten meist nicht verhandelbar. Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter. Die Schaffung von flexiblen Arbeitsbedingungen gehört deshalb auch zum klassischen Instrumentarium von Initiativen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte zur guten Praxis. Aber auch in Branchen, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes ein-greifen. Will ein Betrieb Home Office einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

Maßnahmen(bündel)

(Bildquelle: fxxu - pixabay)

Das Arbeiten zu Hause stellt die bekannteste Form des mobilen Arbeitens dar. Home Office ist aber bei weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

• Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit (z. B. Vertrieb, Beratung, Service) auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern [2].
• Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemein-schaftsbüros oder-zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu ver-netzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Co-Working-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstät-ten zu reduzieren. Sofern der CoWorking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzt jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Home Officen [3]. Erleichterung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit sind die wichtigsten Motive für die Gewährung von Home Office. Für die Mitarbeiter bietet Home Office

• höhere Zeitsouveränität,
• Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
• Senkung von Mobilitätskosten [4].

Die Arbeitgeber profitieren von sinkenden Personalkosten infolge geringerer Krankheits-quoten der Mitarbeitenden (um etwa 10-15 Prozent) und sinkender Infrastrukturkosten durch desk-sharing (weniger Flächen- und Energiebedarf im Büro) [5].

Während Home Office-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:

• Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
• Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

Tipps und Hinweise

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Home Office-Tätigkeiten ausweiten zu können, trifft Home Office in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Deshalb sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Home Office-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Home Office, Entwicklung von Ergeb-nisorientierung und Vertrauensarbeitszeit, Betriebsvereinbarungen, Koordination

Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs, Feedbacksystem

Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, Zugänge zum Server, geeignete Software zum Teilen von Inhalten, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten

Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskom-petenzen

Praxisbeispiele

Praxisbeispiel Home Office

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Home Office-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch MitarbeiterInnen aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Home Office gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Home Office arbeiten darf und wer nicht. VerwaltungsmitarbeiterInnen ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche MitarbeiterInnen eine Home Office-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Home Office-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel finden Sie in der Broschüre mobil gewinnt: TUI Cruises (S. xx) link title

Praxisbeispiel Coworking Spaces

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele MitarbeiterInnen des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die MitarbeiterInnen jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen MitarbeiterInnen nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen MitarbeiterInnen zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

Weitere Hilfestellungen

Quellen und Links:

• DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [6]
• BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [7]
• BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [8]
• Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [9]
• Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [10]

Ansprechpartner:

Informationen zu Coworking Spaces erhalten Sie an vielen Orten bei den regionalen Industrie- und Handelskammern und Wirtschaftsförderungen.