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Mobility Policy

2022-06-14T10:00:23Z

Annika Jeschke: /* Maßnahmen(bündel) */

Eine Mobility Policy stellt die nachhaltige Ausgestaltung von Mobilitätsrichtlinien in Unternehmen dar. Sie ersetzt die Fuhrpark- und Reiserichtlinien die oftmals frei von nachhaltigkeitsorientierten Zielsetzungen sind.
Auch aus ökonomischer Sicht kann eine Mobility Policy Einsparpotenziale bringen. Der betriebliche Fuhrpark stellt häufig einen hohen Kostenblock im Unternehmen dar. Nicht nur „stehende“ Fahrzeuge sind ineffizient, bei steigenden Spritpreisen wächst auch der Druck auf die Unternehmen kostengünstigere Wege zu gehen.
Die Umstellung auf eine nachhaltige Mobilitätsrichtlinie ist aber nicht nur mit einem ökonomischen Vorteil verbunden, sondern erhöht auch die Attraktivität des Unternehmens beim Werben um neue Arbeitnehmer*innen.

Mithilfe einer Mobility Policy wird die betriebliche Mobilitätsrichtlinie im Unternehmen nachhaltig ausgestaltet und gliedert sich in folgende Hauptbereiche.

* Verkehrsvermeidung
* Geschäftsreisen
* Fahrradnutzung
* Busse und Bahnen
* Parkraummanagement
* Fuhrparknutzung
* Fuhrparkausstattung
* Mobilitätsbudget

== Maßnahmen(bündel) ==
'''Verkehrsvermeidung:'''

Firmenstandort nach Anbindung und Erreichbarkeit (besonders in Bezug auf Anbindung öffentlicher Nahverkehr und Radinfrastruktur) auswählen

Möglichkeit des Home-Office anbieten, damit die Fahrtwege zur Arbeit entfallen

'''Geschäftsreisen:'''

Notwendigkeit überprüfen und ggf. durch virtuelles Format ersetzen

Bahn und ÖPNV als bevorzugtes Verkehrsmittel festlegen

Flüge nur unter bestimmten Kriterien gestatten

'''Fahrradnutzung:'''

(Witterungs-) Geschützte Fahrradabstellanlangen sowie Ladeinfrastruktur für E-Bikes zur Verfügung stellen

Firmeneigene Leihfahrräder bereitstellen (sowohl als bevorzugtes Verkehrsmittel für geschäftliche Fahrten, als auch zur Nutzung für den Arbeitsweg)

Fahrradleasing anbieten

'''Busse und Bahnen:'''

Informationen zu ÖPNV-Anbindungen zusammenstellen und kommunizieren

Anreize durch Jobtickets oder andere Vergünstigungen geben

'''Parkraummanagement:'''

Einführung einer Parkraumbewirtschaftung mit Entgeltabgabe bei Nutzung von PKW-Abstellplatz.

Bereitstellen von Ladeinfrastruktur für E-Fahrzeuge.

Errichtung einer (Witterungs-)geschützten Fahrradabstellanlage.

'''Fuhrparknutzung:'''

Nutzung von Firmenwagen für die private Nutzung einschränken oder unterbinden.
Poolfahrzeuge sind durch den höheren Nutzungsgrad effizienter als individuell zugeordnete Firmenwagen.
Vorgaben für kraftstoffsparende Fahrweise, Sicherheitsaspekte und den schonenden Umgang mit dem Fahrzeug in die Nutzungsregelungen aufnehmen.

'''Fuhrparkausstattung:'''

Verkehrsmittel wie Fahrräder oder Mikrofahrzeuge in den Fuhrpark aufnehmen.

== Tipps und Tricks ==
* „Mobilitäts-Buffet“ (Vielfalt der Möglichkeiten) visuell aufarbeiten und so die Möglichkeiten von umweltverträglichen Verkehrsmittelarten darstellen.
* Wir-Gefühl der Verantwortlichkeit schaffen, indem Mitarbeiter:innen bei Ideen sowie Vorschlägen einbezogen und Erfolge gemeinsam gefeiert werden.
* Transparenz und Kommunikation: Sowohl die Beweggründe für Vorgaben, aber auch Erfolge transparent sowie sichtbar machen und kommunizieren.
* Honorierung von Erfolgen: Gemeinschaftsaktionen, Boni, Sonderurlaub, Verlosungen, etc. können helfen die Nutzung von umweltverträglicheren Verkehrsmitteln anzutreiben
* Mobilität in den Kontext der Klimaschutzziele des Unternehmens setzen: Hinterfragen ob und in wie weit sich die praktizierte Mobilität positiv auf die Klimaschutz- bzw. Klimaneutralitätsziele auswirkt.
* Gesundheitlichen Aspekt von Verkehrsmitteln wie dem Fahrrad hervorheben. Besonders in den Bereichen, in denen viel am Schreibtisch sitzend gearbeitet wird.

== Praxisbeispiele ==
Übersicht und viele Beispiele sind zu finden unter https://www.mobilitypolicy.de/praxisbeispiele

== Weitere Hilfestellungen ==

www.mobilitypolicy.de

Mobility Policy

2022-06-14T09:56:10Z

Annika Jeschke: /* Maßnahmen(bündel) */

Eine Mobility Policy stellt die nachhaltige Ausgestaltung von Mobilitätsrichtlinien in Unternehmen dar. Sie ersetzt die Fuhrpark- und Reiserichtlinien die oftmals frei von nachhaltigkeitsorientierten Zielsetzungen sind.
Auch aus ökonomischer Sicht kann eine Mobility Policy Einsparpotenziale bringen. Der betriebliche Fuhrpark stellt häufig einen hohen Kostenblock im Unternehmen dar. Nicht nur „stehende“ Fahrzeuge sind ineffizient, bei steigenden Spritpreisen wächst auch der Druck auf die Unternehmen kostengünstigere Wege zu gehen.
Die Umstellung auf eine nachhaltige Mobilitätsrichtlinie ist aber nicht nur mit einem ökonomischen Vorteil verbunden, sondern erhöht auch die Attraktivität des Unternehmens beim Werben um neue Arbeitnehmer*innen.

Mithilfe einer Mobility Policy wird die betriebliche Mobilitätsrichtlinie im Unternehmen nachhaltig ausgestaltet und gliedert sich in folgende Hauptbereiche.

* Verkehrsvermeidung
* Geschäftsreisen
* Fahrradnutzung
* Busse und Bahnen
* Parkraummanagement
* Fuhrparknutzung
* Fuhrparkausstattung
* Mobilitätsbudget

== Maßnahmen(bündel) ==
Verkehrsvermeidung:
Firmenstandort nach Anbindung und Erreichbarkeit (besonders in Bezug auf Anbindung öffentlicher Nahverkehr und Radinfrastruktur) auswählen
Möglichkeit des Home-Office anbieten, damit die Fahrtwege zur Arbeit entfallen
Geschäftsreisen
o Notwendigkeit überprüfen und ggf. durch virtuelles Format ersetzen
o Bahn und ÖPNV als bevorzugtes Verkehrsmittel festlegen
o Flüge nur unter bestimmten Kriterien gestatten
Fahrradnutzung
o (Witterungs-) Geschützte Fahrradabstellanlangen sowie Ladeinfrastruktur für E-Bikes zur Verfügung stellen
o Firmeneigene Leihfahrräder bereitstellen (sowohl als bevorzugtes Verkehrsmittel für geschäftliche Fahrten, als auch zur Nutzung für den Arbeitsweg)
o Fahrradleasing anbieten
Busse und Bahnen
o Informationen zu ÖPNV-Anbindungen zusammenstellen und kommunizieren
o Anreize durch Jobtickets oder andere Vergünstigungen geben
Parkraummanagement
o Einführung einer Parkraumbewirtschaftung mit Entgeltabgabe bei Nutzung von PKW-Abstellplatz.
o Bereitstellen von Ladeinfrastruktur für E-Fahrzeuge.
o Errichtung einer (Witterungs-)geschützten Fahrradabstellanlage.
Fuhrparknutzung
o Nutzung von Firmenwagen für die private Nutzung einschränken oder unterbinden.
o Poolfahrzeuge sind durch den höheren Nutzungsgrad effizienter als individuell zugeordnete Firmenwagen.
o Vorgaben für kraftstoffsparende Fahrweise, Sicherheitsaspekte und den schonenden Umgang mit dem Fahrzeug in die Nutzungsregelungen aufnehmen.
Fuhrparkausstattung
o Verkehrsmittel wie Fahrräder oder Mikrofahrzeuge in den Fuhrpark aufnehmen.

== Tipps und Tricks ==
* „Mobilitäts-Buffet“ (Vielfalt der Möglichkeiten) visuell aufarbeiten und so die Möglichkeiten von umweltverträglichen Verkehrsmittelarten darstellen.
* Wir-Gefühl der Verantwortlichkeit schaffen, indem Mitarbeiter:innen bei Ideen sowie Vorschlägen einbezogen und Erfolge gemeinsam gefeiert werden.
* Transparenz und Kommunikation: Sowohl die Beweggründe für Vorgaben, aber auch Erfolge transparent sowie sichtbar machen und kommunizieren.
* Honorierung von Erfolgen: Gemeinschaftsaktionen, Boni, Sonderurlaub, Verlosungen, etc. können helfen die Nutzung von umweltverträglicheren Verkehrsmitteln anzutreiben
* Mobilität in den Kontext der Klimaschutzziele des Unternehmens setzen: Hinterfragen ob und in wie weit sich die praktizierte Mobilität positiv auf die Klimaschutz- bzw. Klimaneutralitätsziele auswirkt.
* Gesundheitlichen Aspekt von Verkehrsmitteln wie dem Fahrrad hervorheben. Besonders in den Bereichen, in denen viel am Schreibtisch sitzend gearbeitet wird.

== Praxisbeispiele ==
Übersicht und viele Beispiele sind zu finden unter https://www.mobilitypolicy.de/praxisbeispiele

== Weitere Hilfestellungen ==

www.mobilitypolicy.de

Mobility Policy

2022-06-14T09:55:20Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

Eine Mobility Policy stellt die nachhaltige Ausgestaltung von Mobilitätsrichtlinien in Unternehmen dar. Sie ersetzt die Fuhrpark- und Reiserichtlinien die oftmals frei von nachhaltigkeitsorientierten Zielsetzungen sind.
Auch aus ökonomischer Sicht kann eine Mobility Policy Einsparpotenziale bringen. Der betriebliche Fuhrpark stellt häufig einen hohen Kostenblock im Unternehmen dar. Nicht nur „stehende“ Fahrzeuge sind ineffizient, bei steigenden Spritpreisen wächst auch der Druck auf die Unternehmen kostengünstigere Wege zu gehen.
Die Umstellung auf eine nachhaltige Mobilitätsrichtlinie ist aber nicht nur mit einem ökonomischen Vorteil verbunden, sondern erhöht auch die Attraktivität des Unternehmens beim Werben um neue Arbeitnehmer*innen.

Mithilfe einer Mobility Policy wird die betriebliche Mobilitätsrichtlinie im Unternehmen nachhaltig ausgestaltet und gliedert sich in folgende Hauptbereiche.

* Verkehrsvermeidung
* Geschäftsreisen
* Fahrradnutzung
* Busse und Bahnen
* Parkraummanagement
* Fuhrparknutzung
* Fuhrparkausstattung
* Mobilitätsbudget

== Maßnahmen(bündel) ==
Verkehrsvermeidung
o Firmenstandort nach Anbindung und Erreichbarkeit (besonders in Bezug auf Anbindung öffentlicher Nahverkehr und Radinfrastruktur) auswählen
o Möglichkeit des Home-Office anbieten, damit die Fahrtwege zur Arbeit entfallen
Geschäftsreisen
o Notwendigkeit überprüfen und ggf. durch virtuelles Format ersetzen
o Bahn und ÖPNV als bevorzugtes Verkehrsmittel festlegen
o Flüge nur unter bestimmten Kriterien gestatten
Fahrradnutzung
o (Witterungs-) Geschützte Fahrradabstellanlangen sowie Ladeinfrastruktur für E-Bikes zur Verfügung stellen
o Firmeneigene Leihfahrräder bereitstellen (sowohl als bevorzugtes Verkehrsmittel für geschäftliche Fahrten, als auch zur Nutzung für den Arbeitsweg)
o Fahrradleasing anbieten
Busse und Bahnen
o Informationen zu ÖPNV-Anbindungen zusammenstellen und kommunizieren
o Anreize durch Jobtickets oder andere Vergünstigungen geben
Parkraummanagement
o Einführung einer Parkraumbewirtschaftung mit Entgeltabgabe bei Nutzung von PKW-Abstellplatz.
o Bereitstellen von Ladeinfrastruktur für E-Fahrzeuge.
o Errichtung einer (Witterungs-)geschützten Fahrradabstellanlage.
Fuhrparknutzung
o Nutzung von Firmenwagen für die private Nutzung einschränken oder unterbinden.
o Poolfahrzeuge sind durch den höheren Nutzungsgrad effizienter als individuell zugeordnete Firmenwagen.
o Vorgaben für kraftstoffsparende Fahrweise, Sicherheitsaspekte und den schonenden Umgang mit dem Fahrzeug in die Nutzungsregelungen aufnehmen.
Fuhrparkausstattung
o Verkehrsmittel wie Fahrräder oder Mikrofahrzeuge in den Fuhrpark aufnehmen.

== Tipps und Tricks ==
* „Mobilitäts-Buffet“ (Vielfalt der Möglichkeiten) visuell aufarbeiten und so die Möglichkeiten von umweltverträglichen Verkehrsmittelarten darstellen.
* Wir-Gefühl der Verantwortlichkeit schaffen, indem Mitarbeiter:innen bei Ideen sowie Vorschlägen einbezogen und Erfolge gemeinsam gefeiert werden.
* Transparenz und Kommunikation: Sowohl die Beweggründe für Vorgaben, aber auch Erfolge transparent sowie sichtbar machen und kommunizieren.
* Honorierung von Erfolgen: Gemeinschaftsaktionen, Boni, Sonderurlaub, Verlosungen, etc. können helfen die Nutzung von umweltverträglicheren Verkehrsmitteln anzutreiben
* Mobilität in den Kontext der Klimaschutzziele des Unternehmens setzen: Hinterfragen ob und in wie weit sich die praktizierte Mobilität positiv auf die Klimaschutz- bzw. Klimaneutralitätsziele auswirkt.
* Gesundheitlichen Aspekt von Verkehrsmitteln wie dem Fahrrad hervorheben. Besonders in den Bereichen, in denen viel am Schreibtisch sitzend gearbeitet wird.

== Praxisbeispiele ==
Übersicht und viele Beispiele sind zu finden unter https://www.mobilitypolicy.de/praxisbeispiele

== Weitere Hilfestellungen ==

www.mobilitypolicy.de

Mobility Policy

2022-06-14T09:54:48Z

Annika Jeschke:

Eine Mobility Policy stellt die nachhaltige Ausgestaltung von Mobilitätsrichtlinien in Unternehmen dar. Sie ersetzt die Fuhrpark- und Reiserichtlinien die oftmals frei von nachhaltigkeitsorientierten Zielsetzungen sind.
Auch aus ökonomischer Sicht kann eine Mobility Policy Einsparpotenziale bringen. Der betriebliche Fuhrpark stellt häufig einen hohen Kostenblock im Unternehmen dar. Nicht nur „stehende“ Fahrzeuge sind ineffizient, bei steigenden Spritpreisen wächst auch der Druck auf die Unternehmen kostengünstigere Wege zu gehen.
Die Umstellung auf eine nachhaltige Mobilitätsrichtlinie ist aber nicht nur mit einem ökonomischen Vorteil verbunden, sondern erhöht auch die Attraktivität des Unternehmens beim Werben um neue Arbeitnehmer*innen.

Mithilfe einer Mobility Policy wird die betriebliche Mobilitätsrichtlinie im Unternehmen nachhaltig ausgestaltet und gliedert sich in folgende Hauptbereiche.

* Verkehrsvermeidung
* Geschäftsreisen
* Fahrradnutzung
* Busse und Bahnen
* Parkraummanagement
* Fuhrparknutzung
* Fuhrparkausstattung
* Mobilitätsbudget

== Maßnahmen(bündel) ==
Verkehrsvermeidung
o Firmenstandort nach Anbindung und Erreichbarkeit (besonders in Bezug auf Anbindung öffentlicher Nahverkehr und Radinfrastruktur) auswählen
o Möglichkeit des Home-Office anbieten, damit die Fahrtwege zur Arbeit entfallen
Geschäftsreisen
o Notwendigkeit überprüfen und ggf. durch virtuelles Format ersetzen
o Bahn und ÖPNV als bevorzugtes Verkehrsmittel festlegen
o Flüge nur unter bestimmten Kriterien gestatten
Fahrradnutzung
o (Witterungs-) Geschützte Fahrradabstellanlangen sowie Ladeinfrastruktur für E-Bikes zur Verfügung stellen
o Firmeneigene Leihfahrräder bereitstellen (sowohl als bevorzugtes Verkehrsmittel für geschäftliche Fahrten, als auch zur Nutzung für den Arbeitsweg)
o Fahrradleasing anbieten
Busse und Bahnen
o Informationen zu ÖPNV-Anbindungen zusammenstellen und kommunizieren
o Anreize durch Jobtickets oder andere Vergünstigungen geben
Parkraummanagement
o Einführung einer Parkraumbewirtschaftung mit Entgeltabgabe bei Nutzung von PKW-Abstellplatz.
o Bereitstellen von Ladeinfrastruktur für E-Fahrzeuge.
o Errichtung einer (Witterungs-)geschützten Fahrradabstellanlage.
Fuhrparknutzung
o Nutzung von Firmenwagen für die private Nutzung einschränken oder unterbinden.
o Poolfahrzeuge sind durch den höheren Nutzungsgrad effizienter als individuell zugeordnete Firmenwagen.
o Vorgaben für kraftstoffsparende Fahrweise, Sicherheitsaspekte und den schonenden Umgang mit dem Fahrzeug in die Nutzungsregelungen aufnehmen.
Fuhrparkausstattung
o Verkehrsmittel wie Fahrräder oder Mikrofahrzeuge in den Fuhrpark aufnehmen.

== Tipps und Tricks ==
* „Mobilitäts-Buffet“ (Vielfalt der Möglichkeiten) visuell aufarbeiten und so die Möglichkeiten von umweltverträglichen Verkehrsmittelarten darstellen.
* Wir-Gefühl der Verantwortlichkeit schaffen, indem Mitarbeiter:innen bei Ideen sowie Vorschlägen einbezogen und Erfolge gemeinsam gefeiert werden.
* Transparenz und Kommunikation: Sowohl die Beweggründe für Vorgaben, aber auch Erfolge transparent sowie sichtbar machen und kommunizieren.
* Honorierung von Erfolgen: Gemeinschaftsaktionen, Boni, Sonderurlaub, Verlosungen, etc. können helfen die Nutzung von umweltverträglicheren Verkehrsmitteln anzutreiben
* Mobilität in den Kontext der Klimaschutzziele des Unternehmens setzen: Hinterfragen ob und in wie weit sich die praktizierte Mobilität positiv auf die Klimaschutz- bzw. Klimaneutralitätsziele auswirkt.
* Gesundheitlichen Aspekt von Verkehrsmitteln wie dem Fahrrad hervorheben. Besonders in den Bereichen, in denen viel am Schreibtisch sitzend gearbeitet wird.

== Praxisbeispiele ==
Übersicht und genaueres ist zu finden unter https://www.mobilitypolicy.de/praxisbeispiele

== Weitere Hilfestellungen ==

www.mobilitypolicy.de

Mobility Policy

2022-02-22T13:38:46Z

Annika Jeschke: Die Seite wurde neu angelegt: „xx xx Eine Mobility Policy verfolgt folgende Ziele: * xx Die Hauptbereiche einer Mobility Policy gliedern sich folgendermaßen: * xx xxxx == Maßnahmen…“

xx

xx

Eine Mobility Policy verfolgt folgende Ziele:

* xx

Die Hauptbereiche einer Mobility Policy gliedern sich folgendermaßen:

* xx

xxxx

== Maßnahmen(bündel) ==
xxxx

== Tipps und Tricks ==
xxx

== Praxisbeispiele ==

* xx x

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Literatur'''

* xx

Leitfaden zum betrieblichen Mobilitätsmanagement

2022-02-22T13:36:02Z

Annika Jeschke:

[[File:AdobeStock 108547628 Bobbycar.jpeg|thumb|500px|(Bildquelle: olly - stock.adobe.com)]]
Eine funktionierende Mobilität ist die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Waren müssen angeliefert, Beschäftigte, Kunden und Geschäftspartner den Betriebsstandort schnell und unkompliziert erreichen. Allein die Arbeitswege stellen Unternehmen und deren Mitarbeiter vor große Herausforderungen.
Damit der Verkehr auf und rund um den Unternehmensstandort entlastet und die Erreichbarkeit verbessert wird, braucht es ein systematisches Vorgehen. Das Konzept des betrieblichen Mobilitätsmanagements (BMM) dient dazu, Lösungen zu identifizieren, die zum Standort und den Bedürfnissen der Belegschaft passen. Dabei bezieht es alle verfügbaren Angebote und Verkehrsträger mit ihren spezifischen Stärken ein.

Im Rahmen des bundesweiten Projektes „mobil gewinnt“ von BMU und BMVI werden seit 2017 Materialien entwickelt und weiterentwickelt, die zu einem besseren Verständnis der Potenziale des betrieblichen Mobilitätsmanagements beitragen sollen, die Chancen und Möglichkeiten des BMM sowie gute Beispiele aus der Praxis einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen und Anregungen zum Mitmachen geben sollen:

* In einem vierminütigen [https://www.youtube.com/watch?v=O7bPHZ9qk0U/ Erklärfilm] wird das Konzept des betrieblichen Mobilitätsmanagements anschaulich erläutert.
* In weiteren Filmen [https://www.youtube.com/watch?v=9TakI_A8r3w], [https://www.youtube.com/watch?v=fFDHWHNYvWs], [https://www.youtube.com/watch?v=Bbw6VUmdPPc], [https://www.youtube.com/watch?v=_qDWQH6RAp8] sowie in einer [https://mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre ] zeigen zahlreiche gute Maßnahmenbeispiele den Nutzen des betrieblichen Mobilitätsmanagements auf.
* In 300 Erstberatungen wurden Betrieben und Einrichtungen unterschiedlicher Größe und Branche die Möglichkeiten des betrieblichen Mobilitätsmanagements aufgezeigt und spezifische Empfehlungen für Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet.
* In einem Wettbewerb konnten über 50 innovative Konzepte bewertet werden. Im Dezember 2017 wurden 26 besonders vorbildliche Vorhaben ausgezeichnet und für eine weitergehende Unterstützung im Rahmen eines neuen [https://mobil-gewinnt.de/Foerderung/Foerderrichtlinie Förderprogramms] des Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) empfohlen.

Der vorliegende Leitfaden, der ebenfalls im Rahmen der Initiative „mobil gewinnt“ erstellt worden ist, dient als Hilfestellung für Unternehmen und Einrichtungen bei der Initiierung, Einführung und erfolgreichen Umsetzung des betrieblichen Mobilitätsmanagements (BMM). In dem Leitfaden werden sowohl die betriebswirtschaftlichen als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen des BMM aufgearbeitet sowie Umsetzungshilfen gegeben.

== [[Der Start]] ==
Das Kapitel beinhaltet Hinweise und Empfehlungen im Hinblick auf den Nutzen des betrieblichen Mobilitätsmanagements, informiert über Unterstützungsmöglichkeiten (z. B. Förderprogramme) und andere Rahmenbedingungen, die für die Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements relevant sind.

Kapitel:

* [[Anlässe für das betriebliche Mobilitätsmanagement]] – Warum führen Unternehmen ein betriebliches Mobilitätsmanagement ein?

* [[Unterstützung und Förderung]] – Wie werden Unternehmen bei der Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements unterstützt?

* [[Rahmenbedingungen des betrieblichen Mobilitätsmanagements]] – Wie ist das betriebliche Mobilitätsmanagement in vorhandene betriebliche, städtebauliche, rechtliche und politische Rahmenbedingungen eingebunden?

== [[Konzept und Maßnahmen]] ==
Dieses Kapitel informiert über Instrumente und Verfahren, die bei der Erstellung eines Mobilitätsmanagement-Konzeptes und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen helfen.

Kapitel:

* [[Standort]] - Welchen Einfluss nimmt der Standort auf den [[Parkraum]] und das Mobilitätsmanagement?

* [[Arbeitswege]] - Wie können die Mitarbeiter auf ihrem Arbeitsweg unterstützt werden? - Unterthemen: [[Analysen]], [[Fahrradförderung]], [[Fahrgemeinschaften bilden]], [[Nutzung des öffentlichen Verkehrs]] sowie [[Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten]]

* [[Betriebliche Mobilität]] - Wie kann die betriebliche Mobilität nachhaltiger organisiert und mit den privaten Interessen der Mitarbeiter verknüpft werden? - Unterthemen: [[Fuhrpark]], [[Green Car Policy]], [[Mobility Policy]], [[Elektromobilität]], [[Corporate Car-Sharing]], [[Dienst- und Geschäftsreisen]] sowie [[Kunden- und Besucherverkehre]]

== [[Umsetzung und Verankerung]] ==
Das folgende Kapitel liefert Informationen zu Faktoren, die die Weiterentwicklung des betrieblichen Mobilitätsmangements befördern. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie eine Stabilisierung und Verankerung des betrieblichen Mobilitätsmanagements gelingt.

Kapitel:

* [[Interne Kommunikation]] - Wie lassen sich Mitarbeiter in die Konzeptentwicklung und Maßnahmenumsetzung einbeziehen?

* [[Der Mobilitätsmanager]] - Warum benötigen Betriebe geeignetes Personal und welche Qualifikationen sind erforderlich?

* [[Organisation]] - Wie kann das betriebliche Mobilitätsmanagement in vorhandene Organisationsstrukturen eingebunden werden?

* [[Unterstützung von außen]] - Wie können Betriebe ihr Mobilitätskonzept langfristig erfolgreich umsetzen?

* [[Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps]] - Wie können digitale ANgebote unterstützen?

BMM als Business Case

2021-03-30T16:16:13Z

Annika Jeschke: Die Seite wurde neu angelegt: „Kommunale Unternehmen können beim Vernetzen oder Teilen (Sharing) unterschiedliche Rollen einnehmen. Als '''grundsätzliche Herausforderung''' ergibt sich: *…“

Kommunale Unternehmen können beim Vernetzen oder Teilen (Sharing) unterschiedliche Rollen einnehmen.
Als '''grundsätzliche Herausforderung''' ergibt sich:
* Einige denkbare und zweifelsohne nützliche Services sind nicht rentabel. Dazu gehören Beratungs- und Fortbildungsleistungen für Betriebe. In kleineren Gebietskörperschaften ergibt sich keine ausreichende Nachfrage, um diese Leistung permanent vorzuhalten, wird also eher durch externe Berater bedarfsweise hinzugezogen .
* Die Zahlungsbereitschaft beschränkt sich bei Betrieben häufig „harte Leistungen“ z.B. die Lieferung von Infrastruktur oder Mobilitätsdienstleistungen. Die notwendigen begleitenden aufwände wie Analyse, Konzeption und Einführungskommunikation müssen „mitverkauft werden“.
* Einige Services amortisieren sich erst zeitverzögert. Sharing-Dienste z.B. benötigen eine Anlaufzeit bis deren Nutzung in die Mobilitätsroutinen der Zielgruppen ihren Platz gefunden hat. Bis dahin benötigt der Anbieter einen langen Atem und den politischen Rückhalt in der Kommune

== Stadtwerke als Berater ==

Aus dem „Selbstversuch“, Mobilitätsmanagement im eigenen Hause umzusetzen, lernen zahlreiche Stadtwerke aktuell „wie es geht“. Daraus können die Stadtwerke – auch wenn sie nicht Träger des ÖPNV sind – Erstberatung für lokale Betriebe anbieten, selbst durchführen oder geeignete Berater vermitteln. Einige Stadtwerke möchten noch niederschwelliger die interessierten Betriebe mit einem Online-Selbst-Check an die Thematik heranführen und damit aufzeigen, in welchen Handlungsfeldern (Fuhrpark, Elektrifizierung, Pedelec, ÖPNV) der jeweilige Betrieb Veränderungsbedarf, bzw. -potenzial hat.
Die Motivation, hier als Stadtwerk aktiv zu werden, liegt weniger im Business Case der Beratung selbst, sondern in der Profilierung (Image) und Kundenpflege, bzw. Zugang zu potenziellen Kunden für weitere Services (Energielieferung, Ladeinfrastruktur Errichtung etc.). Teilweise bestehen auch seitens der Kommune entsprechende Erwartungen an „ihr“ Stadtwerk. Aufgrund des hohen Kommunikationsaufwandes zur Aufklärung und Überzeugung und der vielseitigen Erwartungen (B2C, B2B) sind die Rollen zwischen Kommune mit allgemeinen strategischen Aufgaben und Gestaltung der Infrastruktur (Stichwort Daseinsvorsorge) und operativen Umsetzungen (Mobilitätsdienste, Plattformbetrieb etc.) durch ihre kommunalen Betriebe deutlich zu klären.

Folgende '''Nutzenaspekte''' ergeben sich beispielsweise aus der Entwicklung von Sharing-Angeboten:
* Kundenbindung
* Cross-Selling
* Strom kommt von den Stadtwerken, nicht vom Autohersteller (z.B. Elli)
* Beitrag zur Vermeidung teuren Netzausbaus an kritischen Punkten
* Stärkung der Attraktivität des ÖPNV.

== Kommunaler Betrieb als diversifizierter Mobilitätsdienstleister ==

Jenseits des klassischen ÖPNV-Geschäftes dreht es sich um die Vermittlung unterschiedlicher bedarfsgerechter Mobilitätsangebote zur Vervollständigung und Attraktivierung des öffentlich zugänglichen Mobili-tätsangebotes in der Kommune für Nutzende (B2C). Sharingdienste (PKW, E-Scooter, Roller, Pedelecs, und Fahrräder) spielen in den Geschäftsmodellen eine zentrale Rolle.

Die '''Leistungstiefe''' kann graduell so abgestuft werden:
* '''Informationsplattform''' integriert alle öffentlich zugänglichen Mobilitätsangebote der Stadt.
Die Aufgabe der kommunalen Betriebe beschränkt sich hier auf die Information über das vorhandene Angebot (Dritter)
* '''Routing und Entscheidungshilfe-Tool'''
Basierend auf den Mobilitätsangeboten können für Suchanfragen (Besucher von Veranstaltungen, POIs, Arbeitsstätten) Wegeketten ermittelt und verglichen aufbereitet werden und automatisch adressiert werden (s. Bsp. CleverRoute)
* '''Buchungsplattform für Sharing-Angebote'''

Über die Plattformen eines kommunalen Betriebes können lokale Mobilitätsdienste insb. Sharing-Angebote abgewickelt werden. Hier besteht eine große Herausforderung sowohl eigene Angebote (ÖPNV und Sharing-Fahrzeuge) als auch dritte (z.B. kommerzielle E-Bike oder E-Roller-Anbieter) über EINE APP nutzen zu können (Stichwort Kundenschnittstelle und Interoperabilität). Der eigene Betrieb von Sharing-Diensten ist mit hohen Investitionsrisiken und langen Anlaufzeiten verbunden. Nutzende müssen sich an die neuen Optionen gewöhnen und diese in ihre Alltagsmobilität einbinden. Es müssen die richtigen Fahrzeuge zur richtigen Zeit am richtigen Platz sein. Bedarfsanalysen vorab, zeigen dabei nur die halbe Wahrheit, weil sich erst durch das Ausprobieren die Veränderungsbereitschaft, Alltagstauglichkeit und Akzeptanz erweist. Um potenzielle Nutzergruppen identifizieren, quantifizieren und lokalisieren zu können, helfen auch Wohnstandortsanalysen, in denen die Attraktivität alternativer Wegeketten gegenüber dem PKW abgeleitet werden können. Solche raumbezogenen Analysen der (Pendler)Verkehre zeigen auf, dass Geschäftsmodelle fallweise nur in Stadt-Umland-Kooperationen „aufgehen“ werden und ggf. einen Verbund von Mobilitätsstationen erfordern.

Nach dem Konzept eines „pulsierenden Corporate E-Carsharing“ kann diese bedarfsbezogene Verfügbarkeit in der Fläche erreicht werden, dass sowohl eigentümerübergreifend Fahrzeuge gepoolt und dynamisch disponiert werden können, als auch dass Fahrzeuge zu Geschäftszeiten von den Firmen und Behörden genutzt werden können und feierabends und wochenends privat in den Wohnquartieren/umliegenden Wohnorten bereitstehen.
* '''Verkauf oder Verleih von Infrastruktur'''
Neben den Mobilitätsservices bestehen weitere Geschäftsmöglichkeiten in der Bereitstellung von (provisorischen) Ladepunkten, Solar-Rad-Abstellanlagen oder Mobilitätshubs an attraktiven Gewerbe-Standorten, Wohnquartieren oder Besucherdestinationen (POI). Hier können die kommunalen Betriebe verhindern, dass ineffiziente Insellösungen entstehen in dem sie die Mehrwerte schlüsselfertiger, ausgereifter, vernetzter Lösungen ausspielen.

== Immobilienwirtschaft ==

Folgende '''Nutzenaspekte''' ergeben sich für die Wohngebäudewirtschaft aus der Entwicklung von Sharing-Angeboten:

* Kostensenkung durch stellplatzreduziertes und damit günstigeres Bauen (Stellplatz-Schlüssel ist zu beachten, bzw. kann in Folge von Kooperationen zu BMM durch die Kommune abgesenkt werden) Bauen
* Steigerung der Attraktivität der Immobilien
* Stärkung der Finanzkraft der Mieter durch geringere Mobilitätskosten bzw. geringere Fixkostenbelas-tung
* Vermeidung von Stellplatzüberkapazitäten in 10 - 20 Jahren (Mobilitätswende und autonomes Fahren wird Pkw Besitzquote reduzieren)
* Weniger Ladeinfrastrukturbedarf für die Mieter.

Zur '''Umsetzung''' zeigen sich verschiedene Varianten für Wohnungsunternehmen :
* '''B2B-Geschäftsbeziehungen zwischen Stadtwerken und Immobilienwirtschaft.'''
Diese beziehen sich sowohl auf die Mobilitätsdienste in den Quartieren als auch auf den Ausbau der Ladeinfrastruktur (Betrieb durch die Stadtwerke, ggf. mit professionellen Partnern; Bereitstellung Stellplätze durch die Immobilienwirtschaft; Marketing gemeinsam durch Stadtwerke und Immobilienwirtschaft; Ggf. Subventionierung durch Immobilienwirtschaft für die eigenen Mieter)
* '''Bereitstellen von Lastenrädern''':
Dies kann speziell das Bereitstellen von Hausmeister-Lastenrädern aus einem städtischen Fahrradver-leihpool sein. Denn hier setzen Wohnungsunternehmen erste Schritte in ihrem eigenen Facility-Management Fahrräder einzusetzen, um sich effizient zwischen den Standorten zu bewegen. Diese könnten auch aus einem Corporate-Sharing stammen und außerhalb der Nutzungszeiten im Quartier auch z.B. Mietenden zur Verfügung gestellt werden.
* '''Vorhalten von Sharing-Angeboten an Liegenschaft/im Quartier für Anwohner*innen und Dritte'''
Dies kann generell das Platzieren von Sharing-Stationen an den Quartieren bedeuten. Der Vorteil der Kooperation kann sein, dass die Wohnungsunternehmen die Angebote mitbewerben, bzw. für ihre Mietenden attraktive Tarife auflegen, bzw. Mindestkontingente exklusiv abnehmen und damit zur Nutzungsfrequenz der Sharing-Fahrzeuge beitragen.
* '''Installation von Ladeinfrastruktur für Mietende und Besuchende'''
Im Zuge der fortschreitenden Elektrifizierung werden ausreichende Lademöglichkeiten an den Woh-nungen zum Standortvorteil. Auch hier kann in der Kooperation zwischen Wohnungswirtschaft und Stadtwerk eine effiziente Arbeitsteilung erfolgen, in dem auf der Stadtwerke-Seite die Ladeinfrastruktur errichtet, in das städtische smart-Charging-Konzept integriert (einheitliches Angebot in der Stadt, Buchung, Fahrstromlieferung, Abrechnung, Ladesteuerung zur Netzengpassvermeidung, ggf. Integration in Tarifgestaltung ÖPNV). Auf Seite des Wohnungsunternehmenskönnen Lade- und Sharing-Services als Mehrwert in attraktiven Tarifen den Mietenden angeboten werden (ggf. wirtschaftlicher ggü. Insellösung).

Umsetzung und Verankerung

2021-03-30T16:15:15Z

Annika Jeschke: /* BMM als Business Case für Stadtwerke und Immobilienwirtschaft */

Mobilitätsmanagement ist ein dauerhaft angelegter Entwicklungs- und Veränderungsprozess. Mit der Erstellung eines Konzeptes und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen(-bündel) liegen die Grundlagen des betrieblichen Mobilitätsmanagements vor. Um die Maßnahmen(-bündel) konsequent und langfristig erfolgreich umsetzen zu können, muss das Konzept in die betrieblichen Strukturen eingebunden werden. Fallweise greifen Maßnahmen auch nur, wenn im Umfeld des Betriebes (Nachbarbetriebe, Kommunen, ÖPNV- u. a. Mobilitäts-Anbieter, Gewerkschaft etc.) entsprechende Kooperationen oder Voraussetzungen geschaffen wurden. Zudem gibt es zahlreiche Unterstützungsmöglichkeiten, die die Umsetzung des betrieblichen Mobilitätsmanagements erleichtern.

Bei dieser Aufgabe können die Erfahrungen und Methoden aus dem Veränderungsmanagement von Betrieben (auch Change Management genannt) genutzt werden [https://de.wikipedia.org/wiki/Ver%C3%A4nderungsmanagement].

In diesem Kapitel werden aus dem breit gefächerten Katalog des Change Managements wichtige Elemente zur Verankerung des Mobilitätsmanagements im Betrieb herausgegriffen.

== [[Interne Kommunikation]] ==

Akzeptanz für das Konzept sichern und Motivation zur aktiven Mitgestaltung der Mobilitätsmaßnahmen herstellen

== [[Der Mobilitätsmanager]] ==

Das Mobilitätsmanagement koordinieren, Kompetenzen für das Mobilitätsmanagement aufbauen

== [[Organisation]] ==

Vorhandene Management- und Kommunikationsstrukturen nutzen

== [[Unterstützung von außen]] ==

Erfolge sichtbar machen, regionale Netzwerke nutzen, Unterstützungsangebote kennen

== [[Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps]] ==

Digitale Hilfestellungen das Mobilitätsmanagement in der Praxis umzusetzen.

== [[Überbetriebliche Zusammenarbeit]] ==
Synergien und Hemmnisse bei der Zusammenarbeit mit Kommunen, bzw. mit weiteren Projektbeteiligten.

== [[BMM als Business Case ]] ==
Einblick in dei Entwicklung von übergreifenden strategischen Geschäftsmodellen.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Literatur'''

* Kostka, C. (2016): Change Management. Das Praxisbuch für Führungskräfte. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München.
* Stolzenberg, K. u. Heberle, K. (2013, 2. Auflage): Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Springer Verlag, Berlin.

BMM als Business Case für Stadtwerke und Immobilienwirtschaft

2021-03-30T16:14:24Z

Annika Jeschke:

BMM als Business Case für Stadtwerke und Immobilienwirtschaft

2021-03-30T16:13:53Z

Annika Jeschke:

Kommunale Unternehmen können beim Vernetzen oder Teilen (Sharing) unterschiedliche Rollen einnehmen.
Als '''grundsätzliche Herausforderung''' ergibt sich:
* Einige denkbare und zweifelsohne nützliche Services sind nicht rentabel. Dazu gehören Beratungs- und Fortbildungsleistungen für Betriebe. In kleineren Gebietskörperschaften ergibt sich keine ausreichende Nachfrage, um diese Leistung permanent vorzuhalten, wird also eher durch externe Berater bedarfsweise hinzugezogen .
* Die Zahlungsbereitschaft beschränkt sich bei Betrieben häufig „harte Leistungen“ z.B. die Lieferung von Infrastruktur oder Mobilitätsdienstleistungen. Die notwendigen begleitenden aufwände wie Analyse, Konzeption und Einführungskommunikation müssen „mitverkauft werden“.
* Einige Services amortisieren sich erst zeitverzögert. Sharing-Dienste z.B. benötigen eine Anlaufzeit bis deren Nutzung in die Mobilitätsroutinen der Zielgruppen ihren Platz gefunden hat. Bis dahin benötigt der Anbieter einen langen Atem und den politischen Rückhalt in der Kommune

== Stadtwerke als Berater ==

Aus dem „Selbstversuch“, Mobilitätsmanagement im eigenen Hause umzusetzen, lernen zahlreiche Stadtwerke aktuell „wie es geht“. Daraus können die Stadtwerke – auch wenn sie nicht Träger des ÖPNV sind – Erstberatung für lokale Betriebe anbieten, selbst durchführen oder geeignete Berater vermitteln. Einige Stadtwerke möchten noch niederschwelliger die interessierten Betriebe mit einem Online-Selbst-Check an die Thematik heranführen und damit aufzeigen, in welchen Handlungsfeldern (Fuhrpark, Elektrifizierung, Pedelec, ÖPNV) der jeweilige Betrieb Veränderungsbedarf, bzw. -potenzial hat.
Die Motivation, hier als Stadtwerk aktiv zu werden, liegt weniger im Business Case der Beratung selbst, sondern in der Profilierung (Image) und Kundenpflege, bzw. Zugang zu potenziellen Kunden für weitere Services (Energielieferung, Ladeinfrastruktur Errichtung etc.). Teilweise bestehen auch seitens der Kommune entsprechende Erwartungen an „ihr“ Stadtwerk. Aufgrund des hohen Kommunikationsaufwandes zur Aufklärung und Überzeugung und der vielseitigen Erwartungen (B2C, B2B) sind die Rollen zwischen Kommune mit allgemeinen strategischen Aufgaben und Gestaltung der Infrastruktur (Stichwort Daseinsvorsorge) und operativen Umsetzungen (Mobilitätsdienste, Plattformbetrieb etc.) durch ihre kommunalen Betriebe deutlich zu klären.

Folgende '''Nutzenaspekte''' ergeben sich beispielsweise aus der Entwicklung von Sharing-Angeboten:
* Kundenbindung
* Cross-Selling
* Strom kommt von den Stadtwerken, nicht vom Autohersteller (z.B. Elli)
* Beitrag zur Vermeidung teuren Netzausbaus an kritischen Punkten
* Stärkung der Attraktivität des ÖPNV.

== Kommunaler Betrieb als diversifizierter Mobilitätsdienstleister ==

Jenseits des klassischen ÖPNV-Geschäftes dreht es sich um die Vermittlung unterschiedlicher bedarfsgerechter Mobilitätsangebote zur Vervollständigung und Attraktivierung des öffentlich zugänglichen Mobili-tätsangebotes in der Kommune für Nutzende (B2C). Sharingdienste (PKW, E-Scooter, Roller, Pedelecs, und Fahrräder) spielen in den Geschäftsmodellen eine zentrale Rolle.

Die '''Leistungstiefe''' kann graduell so abgestuft werden:
* '''Informationsplattform''' integriert alle öffentlich zugänglichen Mobilitätsangebote der Stadt.
Die Aufgabe der kommunalen Betriebe beschränkt sich hier auf die Information über das vorhandene Angebot (Dritter)
* '''Routing und Entscheidungshilfe-Tool'''
Basierend auf den Mobilitätsangeboten können für Suchanfragen (Besucher von Veranstaltungen, POIs, Arbeitsstätten) Wegeketten ermittelt und verglichen aufbereitet werden und automatisch adressiert werden (s. Bsp. CleverRoute)
* '''Buchungsplattform für Sharing-Angebote'''

Über die Plattformen eines kommunalen Betriebes können lokale Mobilitätsdienste insb. Sharing-Angebote abgewickelt werden. Hier besteht eine große Herausforderung sowohl eigene Angebote (ÖPNV und Sharing-Fahrzeuge) als auch dritte (z.B. kommerzielle E-Bike oder E-Roller-Anbieter) über EINE APP nutzen zu können (Stichwort Kundenschnittstelle und Interoperabilität). Der eigene Betrieb von Sharing-Diensten ist mit hohen Investitionsrisiken und langen Anlaufzeiten verbunden. Nutzende müssen sich an die neuen Optionen gewöhnen und diese in ihre Alltagsmobilität einbinden. Es müssen die richtigen Fahrzeuge zur richtigen Zeit am richtigen Platz sein. Bedarfsanalysen vorab, zeigen dabei nur die halbe Wahrheit, weil sich erst durch das Ausprobieren die Veränderungsbereitschaft, Alltagstauglichkeit und Akzeptanz erweist. Um potenzielle Nutzergruppen identifizieren, quantifizieren und lokalisieren zu können, helfen auch Wohnstandortsanalysen, in denen die Attraktivität alternativer Wegeketten gegenüber dem PKW abgeleitet werden können. Solche raumbezogenen Analysen der (Pendler)Verkehre zeigen auf, dass Geschäftsmodelle fallweise nur in Stadt-Umland-Kooperationen „aufgehen“ werden und ggf. einen Verbund von Mobilitätsstationen erfordern.

Nach dem Konzept eines „pulsierenden Corporate E-Carsharing“ kann diese bedarfsbezogene Verfügbarkeit in der Fläche erreicht werden, dass sowohl eigentümerübergreifend Fahrzeuge gepoolt und dynamisch disponiert werden können, als auch dass Fahrzeuge zu Geschäftszeiten von den Firmen und Behörden genutzt werden können und feierabends und wochenends privat in den Wohnquartieren/umliegenden Wohnorten bereitstehen.
* '''Verkauf oder Verleih von Infrastruktur'''
Neben den Mobilitätsservices bestehen weitere Geschäftsmöglichkeiten in der Bereitstellung von (provisorischen) Ladepunkten, Solar-Rad-Abstellanlagen oder Mobilitätshubs an attraktiven Gewerbe-Standorten, Wohnquartieren oder Besucherdestinationen (POI). Hier können die kommunalen Betriebe verhindern, dass ineffiziente Insellösungen entstehen in dem sie die Mehrwerte schlüsselfertiger, ausgereifter, vernetzter Lösungen ausspielen.

== Immobilienwirtschaft ==

Folgende '''Nutzenaspekte''' ergeben sich für die Wohngebäudewirtschaft aus der Entwicklung von Sharing-Angeboten:

* Kostensenkung durch stellplatzreduziertes und damit günstigeres Bauen (Stellplatz-Schlüssel ist zu beachten, bzw. kann in Folge von Kooperationen zu BMM durch die Kommune abgesenkt werden) Bauen
* Steigerung der Attraktivität der Immobilien
* Stärkung der Finanzkraft der Mieter durch geringere Mobilitätskosten bzw. geringere Fixkostenbelas-tung
* Vermeidung von Stellplatzüberkapazitäten in 10 - 20 Jahren (Mobilitätswende und autonomes Fahren wird Pkw Besitzquote reduzieren)
* Weniger Ladeinfrastrukturbedarf für die Mieter.

Zur '''Umsetzung''' zeigen sich verschiedene Varianten für Wohnungsunternehmen :
* '''B2B-Geschäftsbeziehungen zwischen Stadtwerken und Immobilienwirtschaft.'''
Diese beziehen sich sowohl auf die Mobilitätsdienste in den Quartieren als auch auf den Ausbau der Ladeinfrastruktur (Betrieb durch die Stadtwerke, ggf. mit professionellen Partnern; Bereitstellung Stellplätze durch die Immobilienwirtschaft; Marketing gemeinsam durch Stadtwerke und Immobilienwirtschaft; Ggf. Subventionierung durch Immobilienwirtschaft für die eigenen Mieter)
* '''Bereitstellen von Lastenrädern''':
Dies kann speziell das Bereitstellen von Hausmeister-Lastenrädern aus einem städtischen Fahrradver-leihpool sein. Denn hier setzen Wohnungsunternehmen erste Schritte in ihrem eigenen Facility-Management Fahrräder einzusetzen, um sich effizient zwischen den Standorten zu bewegen. Diese könnten auch aus einem Corporate-Sharing stammen und außerhalb der Nutzungszeiten im Quartier auch z.B. Mietenden zur Verfügung gestellt werden.
* Vorhalten von Sharing-Angeboten an Liegenschaft/im Quartier für Anwohner*innen und Dritte
Dies kann generell das Platzieren von Sharing-Stationen an den Quartieren bedeuten. Der Vorteil der Kooperation kann sein, dass die Wohnungsunternehmen die Angebote mitbewerben, bzw. für ihre Mietenden attraktive Tarife auflegen, bzw. Mindestkontingente exklusiv abnehmen und damit zur Nutzungsfrequenz der Sharing-Fahrzeuge beitragen.
* Installation von Ladeinfrastruktur für Mietende und Besuchende
Im Zuge der fortschreitenden Elektrifizierung werden ausreichende Lademöglichkeiten an den Woh-nungen zum Standortvorteil. Auch hier kann in der Kooperation zwischen Wohnungswirtschaft und Stadtwerk eine effiziente Arbeitsteilung erfolgen, in dem auf der Stadtwerke-Seite die Ladeinfrastruktur errichtet, in das städtische smart-Charging-Konzept integriert (einheitliches Angebot in der Stadt, Buchung, Fahrstromlieferung, Abrechnung, Ladesteuerung zur Netzengpassvermeidung, ggf. Integration in Tarifgestaltung ÖPNV). Auf Seite des Wohnungsunternehmenskönnen Lade- und Sharing-Services als Mehrwert in attraktiven Tarifen den Mietenden angeboten werden (ggf. wirtschaftlicher ggü. Insellösung).

BMM als Business Case für Stadtwerke und Immobilienwirtschaft

2021-03-30T16:13:11Z

Kommunale Unternehmen können beim Vernetzen oder Teilen (Sharing) unterschiedliche Rollen einnehmen.
Als '''grundsätzliche Herausforderung''' ergibt sich:
* Einige denkbare und zweifelsohne nützliche Services sind nicht rentabel. Dazu gehören Beratungs- und Fortbildungsleistungen für Betriebe. In kleineren Gebietskörperschaften ergibt sich keine ausreichende Nachfrage, um diese Leistung permanent vorzuhalten, wird also eher durch externe Berater bedarfsweise hinzugezogen .
* Die Zahlungsbereitschaft beschränkt sich bei Betrieben häufig „harte Leistungen“ z.B. die Lieferung von Infrastruktur oder Mobilitätsdienstleistungen. Die notwendigen begleitenden aufwände wie Analyse, Konzeption und Einführungskommunikation müssen „mitverkauft werden“.
* Einige Services amortisieren sich erst zeitverzögert. Sharing-Dienste z.B. benötigen eine Anlaufzeit bis deren Nutzung in die Mobilitätsroutinen der Zielgruppen ihren Platz gefunden hat. Bis dahin benötigt der Anbieter einen langen Atem und den politischen Rückhalt in der Kommune

== Stadtwerke als Berater ==

Aus dem „Selbstversuch“, Mobilitätsmanagement im eigenen Hause umzusetzen, lernen zahlreiche Stadtwerke aktuell „wie es geht“. Daraus können die Stadtwerke – auch wenn sie nicht Träger des ÖPNV sind – Erstberatung für lokale Betriebe anbieten, selbst durchführen oder geeignete Berater vermitteln. Einige Stadtwerke möchten noch niederschwelliger die interessierten Betriebe mit einem Online-Selbst-Check an die Thematik heranführen und damit aufzeigen, in welchen Handlungsfeldern (Fuhrpark, Elektrifizierung, Pedelec, ÖPNV) der jeweilige Betrieb Veränderungsbedarf, bzw. -potenzial hat.
Die Motivation, hier als Stadtwerk aktiv zu werden, liegt weniger im Business Case der Beratung selbst, sondern in der Profilierung (Image) und Kundenpflege, bzw. Zugang zu potenziellen Kunden für weitere Services (Energielieferung, Ladeinfrastruktur Errichtung etc.). Teilweise bestehen auch seitens der Kommune entsprechende Erwartungen an „ihr“ Stadtwerk. Aufgrund des hohen Kommunikationsaufwandes zur Aufklärung und Überzeugung und der vielseitigen Erwartungen (B2C, B2B) sind die Rollen zwischen Kommune mit allgemeinen strategischen Aufgaben und Gestaltung der Infrastruktur (Stichwort Daseinsvorsorge) und operativen Umsetzungen (Mobilitätsdienste, Plattformbetrieb etc.) durch ihre kommunalen Betriebe deutlich zu klären.

Folgende '''Nutzenaspekte''' ergeben sich beispielsweise aus der Entwicklung von Sharing-Angeboten:
* Kundenbindung
* Cross-Selling
* Strom kommt von den Stadtwerken, nicht vom Autohersteller (z.B. Elli)
* Beitrag zur Vermeidung teuren Netzausbaus an kritischen Punkten
* Stärkung der Attraktivität des ÖPNV.

== Kommunaler Betrieb als diversifizierter Mobilitätsdienstleister ==

Jenseits des klassischen ÖPNV-Geschäftes dreht es sich um die Vermittlung unterschiedlicher bedarfsgerechter Mobilitätsangebote zur Vervollständigung und Attraktivierung des öffentlich zugänglichen Mobili-tätsangebotes in der Kommune für Nutzende (B2C). Sharingdienste (PKW, E-Scooter, Roller, Pedelecs, und Fahrräder) spielen in den Geschäftsmodellen eine zentrale Rolle.

Die '''Leistungstiefe''' kann graduell so abgestuft werden:
* '''Informationsplattform''' integriert alle öffentlich zugänglichen Mobilitätsangebote der Stadt.
Die Aufgabe der kommunalen Betriebe beschränkt sich hier auf die Information über das vorhandene Angebot (Dritter)
* '''Routing und Entscheidungshilfe-Tool'''
Basierend auf den Mobilitätsangeboten können für Suchanfragen (Besucher von Veranstaltungen, POIs, Arbeitsstätten) Wegeketten ermittelt und verglichen aufbereitet werden und automatisch adressiert werden (s. Bsp. CleverRoute)
* '''Buchungsplattform für Sharing-Angebote'''

Über die Plattformen eines kommunalen Betriebes können lokale Mobilitätsdienste insb. Sharing-Angebote abgewickelt werden. Hier besteht eine große Herausforderung sowohl eigene Angebote (ÖPNV und Sharing-Fahrzeuge) als auch dritte (z.B. kommerzielle E-Bike oder E-Roller-Anbieter) über EINE APP nutzen zu können (Stichwort Kundenschnittstelle und Interoperabilität). Der eigene Betrieb von Sharing-Diensten ist mit hohen Investitionsrisiken und langen Anlaufzeiten verbunden. Nutzende müssen sich an die neuen Optionen gewöhnen und diese in ihre Alltagsmobilität einbinden. Es müssen die richtigen Fahrzeuge zur richtigen Zeit am richtigen Platz sein. Bedarfsanalysen vorab, zeigen dabei nur die halbe Wahrheit, weil sich erst durch das Ausprobieren die Veränderungsbereitschaft, Alltagstauglichkeit und Akzeptanz erweist. Um potenzielle Nutzergruppen identifizieren, quantifizieren und lokalisieren zu können, helfen auch Wohnstandortsanalysen, in denen die Attraktivität alternativer Wegeketten gegenüber dem PKW abgeleitet werden können. Solche raumbezogenen Analysen der (Pendler)Verkehre zeigen auf, dass Geschäftsmodelle fallweise nur in Stadt-Umland-Kooperationen „aufgehen“ werden und ggf. einen Verbund von Mobilitätsstationen erfordern.

Nach dem Konzept eines „pulsierenden Corporate E-Carsharing“ kann diese bedarfsbezogene Verfügbarkeit in der Fläche erreicht werden, dass sowohl eigentümerübergreifend Fahrzeuge gepoolt und dynamisch disponiert werden können, als auch dass Fahrzeuge zu Geschäftszeiten von den Firmen und Behörden genutzt werden können und feierabends und wochenends privat in den Wohnquartieren/umliegenden Wohnorten bereitstehen.
* '''Verkauf oder Verleih von Infrastruktur'''
Neben den Mobilitätsservices bestehen weitere Geschäftsmöglichkeiten in der Bereitstellung von (provisorischen) Ladepunkten, Solar-Rad-Abstellanlagen oder Mobilitätshubs an attraktiven Gewerbe-Standorten, Wohnquartieren oder Besucherdestinationen (POI). Hier können die kommunalen Betriebe verhindern, dass ineffiziente Insellösungen entstehen in dem sie die Mehrwerte schlüsselfertiger, ausgereifter, vernetzter Lösungen ausspielen.

== Immobilienwirtschaft ==

Folgende '''Nutzenaspekte''' ergeben sich für die Wohngebäudewirtschaft aus der Entwicklung von Sharing-Angeboten:

* Kostensenkung durch stellplatzreduziertes und damit günstigeres Bauen (Stellplatz-Schlüssel ist zu beachten, bzw. kann in Folge von Kooperationen zu BMM durch die Kommune abgesenkt werden) Bauen
* Steigerung der Attraktivität der Immobilien
* Stärkung der Finanzkraft der Mieter durch geringere Mobilitätskosten bzw. geringere Fixkostenbelas-tung
* Vermeidung von Stellplatzüberkapazitäten in 10 - 20 Jahren (Mobilitätswende und autonomes Fahren wird Pkw Besitzquote reduzieren)
* Weniger Ladeinfrastrukturbedarf für die Mieter.

Zur '''Umsetzung''' zeigen sich verschiedene Varianten für Wohnungsunternehmen :
* B2B-Geschäftsbeziehungen zwischen Stadtwerken und Immobilienwirtschaft.
Diese beziehen sich sowohl auf die Mobilitätsdienste in den Quartieren als auch auf den Ausbau der Ladeinfrastruktur (Betrieb durch die Stadtwerke, ggf. mit professionellen Partnern; Bereitstellung Stellplätze durch die Immobilienwirtschaft; Marketing gemeinsam durch Stadtwerke und Immobilienwirtschaft; Ggf. Subventionierung durch Immobilienwirtschaft für die eigenen Mieter)
* Bereitstellen von Lastenrädern
Dies kann speziell das Bereitstellen von Hausmeister-Lastenrädern aus einem städtischen Fahrradver-leihpool sein. Denn hier setzen Wohnungsunternehmen erste Schritte in ihrem eigenen Facility-Management Fahrräder einzusetzen, um sich effizient zwischen den Standorten zu bewegen. Diese könnten auch aus einem Corporate-Sharing stammen und außerhalb der Nutzungszeiten im Quartier auch z.B. Mietenden zur Verfügung gestellt werden.
* Vorhalten von Sharing-Angeboten an Liegenschaft/im Quartier für Anwohner*innen und Dritte
Dies kann generell das Platzieren von Sharing-Stationen an den Quartieren bedeuten. Der Vorteil der Kooperation kann sein, dass die Wohnungsunternehmen die Angebote mitbewerben, bzw. für ihre Mietenden attraktive Tarife auflegen, bzw. Mindestkontingente exklusiv abnehmen und damit zur Nutzungsfrequenz der Sharing-Fahrzeuge beitragen.
* Installation von Ladeinfrastruktur für Mietende und Besuchende
Im Zuge der fortschreitenden Elektrifizierung werden ausreichende Lademöglichkeiten an den Woh-nungen zum Standortvorteil. Auch hier kann in der Kooperation zwischen Wohnungswirtschaft und Stadtwerk eine effiziente Arbeitsteilung erfolgen, in dem auf der Stadtwerke-Seite die Ladeinfrastruktur errichtet, in das städtische smart-Charging-Konzept integriert (einheitliches Angebot in der Stadt, Buchung, Fahrstromlieferung, Abrechnung, Ladesteuerung zur Netzengpassvermeidung, ggf. Integration in Tarifgestaltung ÖPNV). Auf Seite des Wohnungsunternehmenskönnen Lade- und Sharing-Services als Mehrwert in attraktiven Tarifen den Mietenden angeboten werden (ggf. wirtschaftlicher ggü. Insellösung).

Umsetzung und Verankerung

2021-03-30T16:06:49Z

Annika Jeschke:

Mobilitätsmanagement ist ein dauerhaft angelegter Entwicklungs- und Veränderungsprozess. Mit der Erstellung eines Konzeptes und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen(-bündel) liegen die Grundlagen des betrieblichen Mobilitätsmanagements vor. Um die Maßnahmen(-bündel) konsequent und langfristig erfolgreich umsetzen zu können, muss das Konzept in die betrieblichen Strukturen eingebunden werden. Fallweise greifen Maßnahmen auch nur, wenn im Umfeld des Betriebes (Nachbarbetriebe, Kommunen, ÖPNV- u. a. Mobilitäts-Anbieter, Gewerkschaft etc.) entsprechende Kooperationen oder Voraussetzungen geschaffen wurden. Zudem gibt es zahlreiche Unterstützungsmöglichkeiten, die die Umsetzung des betrieblichen Mobilitätsmanagements erleichtern.

Bei dieser Aufgabe können die Erfahrungen und Methoden aus dem Veränderungsmanagement von Betrieben (auch Change Management genannt) genutzt werden [https://de.wikipedia.org/wiki/Ver%C3%A4nderungsmanagement].

In diesem Kapitel werden aus dem breit gefächerten Katalog des Change Managements wichtige Elemente zur Verankerung des Mobilitätsmanagements im Betrieb herausgegriffen.

== [[Interne Kommunikation]] ==

Akzeptanz für das Konzept sichern und Motivation zur aktiven Mitgestaltung der Mobilitätsmaßnahmen herstellen

== [[Der Mobilitätsmanager]] ==

Das Mobilitätsmanagement koordinieren, Kompetenzen für das Mobilitätsmanagement aufbauen

== [[Organisation]] ==

Vorhandene Management- und Kommunikationsstrukturen nutzen

== [[Unterstützung von außen]] ==

Erfolge sichtbar machen, regionale Netzwerke nutzen, Unterstützungsangebote kennen

== [[Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps]] ==

Digitale Hilfestellungen das Mobilitätsmanagement in der Praxis umzusetzen.

== [[Überbetriebliche Zusammenarbeit]] ==
Synergien und Hemmnisse bei der Zusammenarbeit mit Kommunen, bzw. mit weiteren Projektbeteiligten.

== [[BMM als Business Case für Stadtwerke und Immobilienwirtschaft ]] ==
Einblick in dei Entwicklung von übergreifenden strategischen Geschäftsmodellen.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Literatur'''

* Kostka, C. (2016): Change Management. Das Praxisbuch für Führungskräfte. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München.
* Stolzenberg, K. u. Heberle, K. (2013, 2. Auflage): Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Springer Verlag, Berlin.

Überbetriebliche Zusammenarbeit

2021-03-30T16:00:57Z

Annika Jeschke:

Als grundsätzliche Herausforderung ergibt sich, dass die Entschlossenheit für diese Koordination aufgebracht werden muss. Je komplexer die Fälle liegen um so zeitaufwändiger kann es werden. Damit alle Beteiligten mit dem notwendigen Engagement dabei sind, bedarf es eines professionell geführten ergebnisorientierten Prozessmanagements, eines gegenseitigen Verständnisses der Möglichkeiten und Interessen, eines guten Überblickes über die Handlungsspielräume und innovativer Lösungen (Best Practices).

== Betrieb mit Kommune ==

In dieser Kooperation steht die Optimierung der Mitarbeitermobilität des betreffenden Betriebes im Mittelpunkt. Im Dialog mit der Kommune kann der Betrieb seine spezifischen Bedürfnisse (Anbindungsqualität Haltestellen Ladepunkte, neuralgische Verkehrsengpässe oder Sicherheitsprobleme, Anpassung der ÖPNV-Angebote etc.) verhandeln. Für die Kommune ergibt sich die Gelegenheit, dabei auch ihre verkehrsstrategischen Interessen einfließen zu lassen und mit dem Betrieb beiderseits nützlicher Kompromisse auszuhandeln. Voraussetzung für diesen Dialog sind entsprechende Kapazitäten auf beiden Seiten. Diese sind noch selten in Kommunen anzutreffen und werden bei Betrieben dann aufgebaut, wenn akuter Handlungsbedarf auftritt (z.B. Umzugssituationen).
'''Lohnende Verhandlungsergebnisse''' können sein
* Angepasster Stellplatz-Schlüssel bei aktiven BMM
* Integration halböffentlicher Ladesäulen in städtische Konzepte
* Verlegung von Haltestellen
* Betrieb von Shuttle-Verkehren
* Auflösung von Parkraumkonflikten mit Anwohnern
* Zusammenarbeit mit Verkehrsverbund

Die meisten Kommunen sind für diesen Dialog personell und methodisch noch nicht hinreichend aufgestellt, weder in der Verkehrsplanung, noch in der Wirtschaftsförderung. Die Betriebe suchen ihrerseits das Gespräch mit der Gemeinde erst bei konkreten Notwendigkeiten (Klassische Anlässe sind Um- oder Neuansiedelungen) und erwarten in der Regel kaum, dass sie mit ihrem individuellen Anliegen Einfluss auf die Infrastruktur und Mobilitätsangebote nehmen können. Alternativ wird im Umkehrschluss oftmals erwartet, dass die Anbindung des betreffenden Gewerbegebietes ohne eigenes Zutun alle erwartbaren Mobilitätsangebote vorhält. Ein systematischer iterativer und regelmäßiger Abgleich und Austausch wird erst in wenigen Kommunen gepflegt. Selbst dort, wo große Städte Mobilitätsmanagementberatung vorhalten, wird diese erst zögerlich angenommen – teilweise auch aus der Doppelfunktion (Beratende UND genehmigende Rolle der Kommune).

== Betrieb mit Nachbarbetrieben ==

'''Überbetriebliches Mobilitätsmanagement''' im Verbund mehrerer benachbarter Betriebe setzt auf den Vorteil der kritischen Masse. In der Regel geht eine solche Kooperation auf die Initiative von Leitbetrieben zurück. Ggf. gibt es bereits eine Organisation (Gewerbegebietsverein), die die Interessen wahrnimmt und vertritt. Gebündelte Bedarfe können wirkungsvoller bei der Kommune angebracht werden und die aggregierten Nachfragemengen nach vernetzter oder geteilter Mobilität ermöglichen bei den fraglichen Mobilitätsdienstleistern Planungssicherheit und mehr Aussicht auf Wirtschaftlichkeit und politische Akzeptanz hinsichtlich ÖPNV, Sharing und Mitfahrbörsen.
Als verbindendes Kooperationsmotiv trägt die Aufwertung der Standortsattraktivität (Stichwort Mitarbeiterzufriedenheit und „competition for talents“).

Im Sinne einer gemeinsamen Gewerbegebietsentwicklung (Campus-Philosophie) ergeben sich durch Arbeitsteiligkeit und Pooling bereits Synergien
* zur optimierten gemeinsamen Auslastung von Betriebsmitteln wie z.B. Büroflächen, Kantine, KiTa, Stellplätze, Fahrzeuge oder
* Vermeidung von Überlastungen (Stichwort zeitliche und räumliche Entzerrung) wie Abstimmung von Schichtzeiten / Homeoffice sowie Entzerrung von Rushhour und Konflikte mit Güteranlieferung / Besucheranfahrten.

== Betriebe, Kommune und Mobilitätsdienstleister im Verbund ==

Aus dem Zusammenwirken von betrieblichen Mobilitätsbedarfen und städtischen Interessen an einem diversifizierten und bedarfsgerechten multimodalen Verkehrsangebot können völlig neue öffentlich zu-gängliche Services entstehen, deren Realisierung durch neue oder bestehende Mobilitätsdienstleister / Verkehrsträger in die Hand genommen wird. Betriebe fungieren hierbei häufig als Piloten oder Schlüsselbedarfsträger, um neue Mobilitätsangebote (neue ÖPNV-Linien/-tarife/-Apps, Sharing-Angebote, Mobilitätshubs, lokale Jobrad-Netzwerke, Reparaturdienste, Intensivpartnerschaften etc.) auszuprobieren bzw. grundzufinanzieren. Kommunale Betriebe oder weitere dritte Mobilitätsdienstleister nutzen diese Planungssicherheit, um neue Geschäftsmodelle (Sharing) zu testen und sukzessive auf weitere Zielgruppen, Besucher, Mieter, Bürger etc. auszuweiten. Im Ergebnis profitieren alle Nutzer*innen in der Stadt, / Region oder Gemeinde von der Diversifizierung der Mobilitätspalette. Der Aufwand solcher Verständigungsprozesse ist nicht zu unterschätzen. Die Kommune übernimmt hierin eine wichtige strategische Lenkungsfunktion.
'''Voraussetzungen''' sind
* Klares Leitbild künftiger multimodaler Angebotsqualität und politischen Rückhalt
* Bereitstellung personeller und finanzieller Ressourcen
* Identifizieren von Interessen verschiedener Stakeholder und Synergien
* Zusammenführen von Wertschöpfungsketten und relevanter Akteure (intern, ggf. auch von außen bzgl. Wissenschaft, Beratung sowie Mobilitätsservice-Anbieter)
* Disziplinierung der Akteure und professionelles Projektmanagement.

Überbetriebliche Zusammenarbeit

2021-03-30T15:59:53Z

Annika Jeschke: Die Seite wurde neu angelegt: „Als grundsätzliche Herausforderung ergibt sich, dass die Entschlossenheit für diese Koordination aufgebracht werden muss. Je komplexer die Fälle liegen um s…“

Als grundsätzliche Herausforderung ergibt sich, dass die Entschlossenheit für diese Koordination aufgebracht werden muss. Je komplexer die Fälle liegen um so zeitaufwändiger kann es werden. Damit alle Beteiligten mit dem notwendigen Engagement dabei sind, bedarf es eines professionell geführten ergebnisorientierten Prozessmanagements, eines gegenseitigen Verständnisses der Möglichkeiten und Interessen, eines guten Überblickes über die Handlungsspielräume und innovativer Lösungen (Best Practices).

== Betrieb mit Kommune ==

In dieser Kooperation steht die Optimierung der Mitarbeitermobilität des betreffenden Betriebes im Mittelpunkt. Im Dialog mit der Kommune kann der Betrieb seine spezifischen Bedürfnisse (Anbindungsqualität Haltestellen Ladepunkte, neuralgische Verkehrsengpässe oder Sicherheitsprobleme, Anpassung der ÖPNV-Angebote etc.) verhandeln. Für die Kommune ergibt sich die Gelegenheit, dabei auch ihre verkehrsstrategischen Interessen einfließen zu lassen und mit dem Betrieb beiderseits nützlicher Kompromisse auszuhandeln. Voraussetzung für diesen Dialog sind entsprechende Kapazitäten auf beiden Seiten. Diese sind noch selten in Kommunen anzutreffen und werden bei Betrieben dann aufgebaut, wenn akuter Handlungsbedarf auftritt (z.B. Umzugssituationen).
'''Lohnende Verhandlungsergebnisse''' können sein
* Angepasster Stellplatz-Schlüssel bei aktiven BMM
* Integration halböffentlicher Ladesäulen in städtische Konzepte
* Verlegung von Haltestellen
* Betrieb von Shuttle-Verkehren
* Auflösung von Parkraumkonflikten mit Anwohnern
* Zusammenarbeit mit Verkehrsverbund

Die meisten Kommunen sind für diesen Dialog personell und methodisch noch nicht hinreichend aufgestellt, weder in der Verkehrsplanung, noch in der Wirtschaftsförderung. Die Betriebe suchen ihrerseits das Gespräch mit der Gemeinde erst bei konkreten Notwendigkeiten (Klassische Anlässe sind Um- oder Neuansiedelungen) und erwarten in der Regel kaum, dass sie mit ihrem individuellen Anliegen Einfluss auf die Infrastruktur und Mobilitätsangebote nehmen können. Alternativ wird im Umkehrschluss oftmals erwartet, dass die Anbindung des betreffenden Gewerbegebietes ohne eigenes Zutun alle erwartbaren Mobilitätsangebote vorhält. Ein systematischer iterativer und regelmäßiger Abgleich und Austausch wird erst in wenigen Kommunen gepflegt. Selbst dort, wo große Städte Mobilitätsmanagementberatung vorhalten, wird diese erst zögerlich angenommen – teilweise auch aus der Doppelfunktion (Beratende UND genehmigende Rolle der Kommune).

== Betrieb mit Nachbarbetrieben ==

Überbetriebliches Mobilitätsmanagement im Verbund mehrerer benachbarter Betriebe setzt auf den Vorteil der kritischen Masse. In der Regel geht eine solche Kooperation auf die Initiative von Leitbetrieben zurück. Ggf. gibt es bereits eine Organisation (Gewerbegebietsverein), die die Interessen wahrnimmt und vertritt. Gebündelte Bedarfe können wirkungsvoller bei der Kommune angebracht werden und die aggregierten Nachfragemengen nach vernetzter oder geteilter Mobilität ermöglichen bei den fraglichen Mobilitätsdienstleistern Planungssicherheit und mehr Aussicht auf Wirtschaftlichkeit und politische Akzeptanz hinsichtlich ÖPNV, Sharing und Mitfahrbörsen.
Als verbindendes Kooperationsmotiv trägt die Aufwertung der Standortsattraktivität (Stichwort Mitarbeiterzufriedenheit und „competition for talents“).

Im Sinne einer gemeinsamen Gewerbegebietsentwicklung (Campus-Philosophie) ergeben sich durch Arbeitsteiligkeit und Pooling bereits Synergien
* zur optimierten gemeinsamen Auslastung von Betriebsmitteln wie z.B. Büroflächen, Kantine, KiTa, Stellplätze, Fahrzeuge oder
* Vermeidung von Überlastungen (Stichwort zeitliche und räumliche Entzerrung) wie Abstimmung von Schichtzeiten / Homeoffice sowie Entzerrung von Rushhour und Konflikte mit Güteranlieferung / Besucheranfahrten.

== Betriebe, Kommune und Mobilitätsdienstleister im Verbund ==

Aus dem Zusammenwirken von betrieblichen Mobilitätsbedarfen und städtischen Interessen an einem diversifizierten und bedarfsgerechten multimodalen Verkehrsangebot können völlig neue öffentlich zu-gängliche Services entstehen, deren Realisierung durch neue oder bestehende Mobilitätsdienstleister / Verkehrsträger in die Hand genommen wird. Betriebe fungieren hierbei häufig als Piloten oder Schlüsselbedarfsträger, um neue Mobilitätsangebote (neue ÖPNV-Linien/-tarife/-Apps, Sharing-Angebote, Mobilitätshubs, lokale Jobrad-Netzwerke, Reparaturdienste, Intensivpartnerschaften etc.) auszuprobieren bzw. grundzufinanzieren. Kommunale Betriebe oder weitere dritte Mobilitätsdienstleister nutzen diese Planungssicherheit, um neue Geschäftsmodelle (Sharing) zu testen und sukzessive auf weitere Zielgruppen, Besucher, Mieter, Bürger etc. auszuweiten. Im Ergebnis profitieren alle Nutzer*innen in der Stadt, / Region oder Gemeinde von der Diversifizierung der Mobilitätspalette. Der Aufwand solcher Verständigungsprozesse ist nicht zu unterschätzen. Die Kommune übernimmt hierin eine wichtige strategische Lenkungsfunktion. Voraussetzungen sind
* Klares Leitbild künftiger multimodaler Angebotsqualität und politischen Rückhalt
* Bereitstellung personeller und finanzieller Ressourcen
* Identifizieren von Interessen verschiedener Stakeholder und Synergien
* Zusammenführen von Wertschöpfungsketten und relevanter Akteure (intern, ggf. auch von außen bzgl. Wissenschaft, Beratung sowie Mobilitätsservice-Anbieter)
* Disziplinierung der Akteure und professionelles Projektmanagement.

Umsetzung und Verankerung

2021-03-30T15:51:03Z

Annika Jeschke:

Mobilitätsmanagement ist ein dauerhaft angelegter Entwicklungs- und Veränderungsprozess. Mit der Erstellung eines Konzeptes und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen(-bündel) liegen die Grundlagen des betrieblichen Mobilitätsmanagements vor. Um die Maßnahmen(-bündel) konsequent und langfristig erfolgreich umsetzen zu können, muss das Konzept in die betrieblichen Strukturen eingebunden werden. Fallweise greifen Maßnahmen auch nur, wenn im Umfeld des Betriebes (Nachbarbetriebe, Kommunen, ÖPNV- u. a. Mobilitäts-Anbieter, Gewerkschaft etc.) entsprechende Kooperationen oder Voraussetzungen geschaffen wurden. Zudem gibt es zahlreiche Unterstützungsmöglichkeiten, die die Umsetzung des betrieblichen Mobilitätsmanagements erleichtern.

Bei dieser Aufgabe können die Erfahrungen und Methoden aus dem Veränderungsmanagement von Betrieben (auch Change Management genannt) genutzt werden [https://de.wikipedia.org/wiki/Ver%C3%A4nderungsmanagement].

In diesem Kapitel werden aus dem breit gefächerten Katalog des Change Managements wichtige Elemente zur Verankerung des Mobilitätsmanagements im Betrieb herausgegriffen.

== [[Interne Kommunikation]] ==

Akzeptanz für das Konzept sichern und Motivation zur aktiven Mitgestaltung der Mobilitätsmaßnahmen herstellen

== [[Der Mobilitätsmanager]] ==

Das Mobilitätsmanagement koordinieren, Kompetenzen für das Mobilitätsmanagement aufbauen

== [[Organisation]] ==

Vorhandene Management- und Kommunikationsstrukturen nutzen

== [[Unterstützung von außen]] ==

Erfolge sichtbar machen, regionale Netzwerke nutzen, Unterstützungsangebote kennen

== [[Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps]] ==

Digitale Hilfestellungen das Mobilitätsmanagement in der Praxis umzusetzen.

== [[Überbetriebliche Zusammenarbeit]] ==
Synergien und Hemmnisse bei der Zusammenarbeit mit Kommunen, bzw. mit weiteren Projektbeteiligten.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Literatur'''

* Kostka, C. (2016): Change Management. Das Praxisbuch für Führungskräfte. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München.
* Stolzenberg, K. u. Heberle, K. (2013, 2. Auflage): Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Springer Verlag, Berlin.

Leitfaden zum betrieblichen Mobilitätsmanagement

2021-03-30T15:45:54Z

Annika Jeschke: /* Umsetzung und Verankerung */

[[File:AdobeStock 108547628 Bobbycar.jpeg|thumb|500px|(Bildquelle: olly - stock.adobe.com)]]
Eine funktionierende Mobilität ist die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Waren müssen angeliefert, Beschäftigte, Kunden und Geschäftspartner den Betriebsstandort schnell und unkompliziert erreichen. Allein die Arbeitswege stellen Unternehmen und deren Mitarbeiter vor große Herausforderungen.
Damit der Verkehr auf und rund um den Unternehmensstandort entlastet und die Erreichbarkeit verbessert wird, braucht es ein systematisches Vorgehen. Das Konzept des betrieblichen Mobilitätsmanagements (BMM) dient dazu, Lösungen zu identifizieren, die zum Standort und den Bedürfnissen der Belegschaft passen. Dabei bezieht es alle verfügbaren Angebote und Verkehrsträger mit ihren spezifischen Stärken ein.

Im Rahmen des bundesweiten Projektes „mobil gewinnt“ von BMU und BMVI werden seit 2017 Materialien entwickelt und weiterentwickelt, die zu einem besseren Verständnis der Potenziale des betrieblichen Mobilitätsmanagements beitragen sollen, die Chancen und Möglichkeiten des BMM sowie gute Beispiele aus der Praxis einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen und Anregungen zum Mitmachen geben sollen:

* In einem vierminütigen [https://www.youtube.com/watch?v=O7bPHZ9qk0U/ Erklärfilm] wird das Konzept des betrieblichen Mobilitätsmanagements anschaulich erläutert.
* In weiteren Filmen [https://www.youtube.com/watch?v=9TakI_A8r3w], [https://www.youtube.com/watch?v=fFDHWHNYvWs], [https://www.youtube.com/watch?v=Bbw6VUmdPPc], [https://www.youtube.com/watch?v=_qDWQH6RAp8] sowie in einer [https://mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre ] zeigen zahlreiche gute Maßnahmenbeispiele den Nutzen des betrieblichen Mobilitätsmanagements auf.
* In 300 Erstberatungen wurden Betrieben und Einrichtungen unterschiedlicher Größe und Branche die Möglichkeiten des betrieblichen Mobilitätsmanagements aufgezeigt und spezifische Empfehlungen für Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet.
* In einem Wettbewerb konnten über 50 innovative Konzepte bewertet werden. Im Dezember 2017 wurden 26 besonders vorbildliche Vorhaben ausgezeichnet und für eine weitergehende Unterstützung im Rahmen eines neuen [https://mobil-gewinnt.de/Foerderung/Foerderrichtlinie Förderprogramms] des Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) empfohlen.

Der vorliegende Leitfaden, der ebenfalls im Rahmen der Initiative „mobil gewinnt“ erstellt worden ist, dient als Hilfestellung für Unternehmen und Einrichtungen bei der Initiierung, Einführung und erfolgreichen Umsetzung des betrieblichen Mobilitätsmanagements (BMM). In dem Leitfaden werden sowohl die betriebswirtschaftlichen als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen des BMM aufgearbeitet sowie Umsetzungshilfen gegeben.

== [[Der Start]] ==
Das Kapitel beinhaltet Hinweise und Empfehlungen im Hinblick auf den Nutzen des betrieblichen Mobilitätsmanagements, informiert über Unterstützungsmöglichkeiten (z. B. Förderprogramme) und andere Rahmenbedingungen, die für die Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements relevant sind.

Kapitel:

* [[Anlässe für das betriebliche Mobilitätsmanagement]] – Warum führen Unternehmen ein betriebliches Mobilitätsmanagement ein?

* [[Unterstützung und Förderung]] – Wie werden Unternehmen bei der Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements unterstützt?

* [[Rahmenbedingungen des betrieblichen Mobilitätsmanagements]] – Wie ist das betriebliche Mobilitätsmanagement in vorhandene betriebliche, städtebauliche, rechtliche und politische Rahmenbedingungen eingebunden?

== [[Konzept und Maßnahmen]] ==
Dieses Kapitel informiert über Instrumente und Verfahren, die bei der Erstellung eines Mobilitätsmanagement-Konzeptes und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen helfen.

Kapitel:

* [[Standort]] - Welchen Einfluss nimmt der Standort auf den [[Parkraum]] und das Mobilitätsmanagement?

* [[Arbeitswege]] - Wie können die Mitarbeiter auf ihrem Arbeitsweg unterstützt werden? - Unterthemen: [[Analysen]], [[Fahrradförderung]], [[Fahrgemeinschaften bilden]], [[Nutzung des öffentlichen Verkehrs]] sowie [[Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten]]

* [[Betriebliche Mobilität]] - Wie kann die betriebliche Mobilität nachhaltiger organisiert und mit den privaten Interessen der Mitarbeiter verknüpft werden? - Unterthemen: [[Fuhrpark]], [[Green Car Policy]], [[Elektromobilität]], [[Corporate Car-Sharing]], [[Dienst- und Geschäftsreisen]] sowie [[Kunden- und Besucherverkehre]]

== [[Umsetzung und Verankerung]] ==
Das folgende Kapitel liefert Informationen zu Faktoren, die die Weiterentwicklung des betrieblichen Mobilitätsmangements befördern. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie eine Stabilisierung und Verankerung des betrieblichen Mobilitätsmanagements gelingt.

Kapitel:

* [[Interne Kommunikation]] - Wie lassen sich Mitarbeiter in die Konzeptentwicklung und Maßnahmenumsetzung einbeziehen?

* [[Der Mobilitätsmanager]] - Warum benötigen Betriebe geeignetes Personal und welche Qualifikationen sind erforderlich?

* [[Organisation]] - Wie kann das betriebliche Mobilitätsmanagement in vorhandene Organisationsstrukturen eingebunden werden?

* [[Unterstützung von außen]] - Wie können Betriebe ihr Mobilitätskonzept langfristig erfolgreich umsetzen?

* [[Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps]] - Wie können digitale ANgebote unterstützen?

Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps

2021-03-30T15:44:59Z

Annika Jeschke:

== Grundfunktionalitäten der Softwarelösungen ==

Im Folgenden werden zwei Funktionalitäten beschrieben, die in den Betrieben angestrebt werden:

A) '''Vermittlung Mobilitätsoptionen''' (öffentlich zugängliche und betriebseigene) in einer App.
Funktionsanforderungen sind Routing, Reservierung, Abwicklung, ggf. Abrechnung über firmenintegrierte Mobilitäts-Budgets; Aufzeigen von Umweltinformationen Kosten-/Zeitvergleich .

B) '''Disposition diverser eingebundener Fahrzeuge aller Art'''

Funktionsanforderungen sind Pooling zur standort- und besitzübergreifenden Disposition (Stichwort Corporate Sharing, d.h. Öffnung für Bewirtschaftung von Fahrzeugen Dritter und Öffnung für die Nutzung durch Dritte)

Als '''zentrale Herausforderungen''' zeigen sich:
* Der Markt bietet zwar einzelne Tools zu Reisemanagement, Fahrgemeinschaftsvermittlung, Fuhrparkmanagement Parkplatzmanagement, Mobilitätsbudget-Abwicklung, jedoch selten integrierte oder umfassende Lösungen. Es besteht mithin die Gefahr proprietärer und fragmentierter Lösungen.
* Die einfache Zugriffsmöglichkeit auf externe Mobilitätsdaten und deren Verarbeitung stehen den Betrieben und Softwareentwicklern nur eingeschränkt zur Verfügung.
* Passgenaue Schnittstellen an eigene Firmensoftware (z.B. SAP) müssen aufgebaut werden. Die Tiefenintegration an eigene Dienstreiseregelungen, Abrechnungsroutinen sind für einzelne insbesondere mittelständische Betriebe unverhältnismäßig hoch.
* Zahlreiche Anbieter befinden sich mit ihren Lösungen in der Entwicklungsphase. Für die Betriebe be-stehen Unsicherheiten, ob die Produkte bereits zuverlässig funktionieren, weiterentwickelt werden und langfristig verfügbar sind.

== Vermittlung von Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) ==

Hier geht es um komfortable Lösungen, um für individuelle Mobilitätsbedarfe der Beschäftigten von A nach B optimale Mobilitätsketten/-optionen bereitzustellen. Die '''Funktionen''' beinhalten
* Routing
* Reservierung
* Abwicklung (Budget)
* Entscheidungsunterstützende Informationen zu Umwelt, Gesundheit, Kosten und Zeit
* Priorisierungen des Arbeitgebers.

Anders als eine öffentliche Mobilitäts-App, z.B. DB-Navigator oder die des örtlichen Verkehrsverbundes suchen Betriebe nach '''betriebsspezifischen integrierten Lösungen''' für Beschäftigte, Mieter, Besucher
* um betriebsspezifische Mobilitätsoptionen z.B. eigene Fahrzeuge ebenfalls in den Vergleich einzubeziehen
* um zusätzliche Informationen über Umwelteffekte, Gesundheit etc. für den Auswahlprozess anzubieten
* um die Vorrangigkeit beeinflussen zu können (z.B. entsprechend der Dienstreise-Policy oder anhand von Budgetvorgaben).

Der '''Nutzen''' besteht insbesondere in
* der Transparenz verfügbarer Angebote und der übergreifenden Kombination verschiedener (betriebseigener und öffentlicher) Mobilitätsdienste
* der gebündelten Abwicklung (Reservierung, Nutzung, Abrechnung und Dokumentation)
* der Steuerbarkeit durch den Arbeitgeber (Priorisierung, Budget, Policy)
* dem Komfort für den Nutzenden (eine App).

== Disposition eingebundener Fahrzeuge aller Art (Corporate Sharing) ==

Ausgehend von der Verwaltung der betriebseigenen Dienst-PKW (traditionell mit Schlüssel-Ausleihe und Fahrtenbuch) ermöglicht die Digitalisierung sowohl verschiedenste Fahrzeuge auch Fahrräder etc. betriebsübergreifend und Tresor-los, also mit App, gemeinsam zu disponieren, zu reservieren, auszuleihen und abzurechnen.
Als '''Geschäftsmodell''' wird dieses insbesondere interessant
* für eine bessere Auslastung im (eigentumsübergreifenden) Pool
* für eine Diversifizierung des Fahrzeugparks
* für eine standortübergreifende Disposition (pulsierendes Carsharing)
* für die Öffnung der Nutzung der Fahrzeuge für Dritte (Corporate Sharing)
* für den Aufbau von öffentlich zugänglichen bedarfsgerechten Mobilitätsdiensten (z.B. über Stadtwerke) in Räumen ohne kommerziellen Sharing-Anbieter mit eigener Flotte.

Die '''Zielgruppen''' können über die Beschäftigten des Einzelbetriebes hinausgehen und auch Kolleg*innen aus
Nachbarbetrieben, Besuchende oder ganz allgemein Bürger*innen umfassen.

Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps

2021-03-30T15:44:00Z

Annika Jeschke:

== Grundfunktionalitäten der Softwarelösungen ==

Im Folgenden werden zwei Funktionalitäten beschrieben, die in den Betrieben angestrebt werden:

A) '''Vermittlung Mobilitätsoptionen''' (öffentlich zugängliche und betriebseigene) in einer App.
Funktionsanforderungen sind Routing, Reservierung, Abwicklung, ggf. Abrechnung über firmenintegrierte Mobilitäts-Budgets; Aufzeigen von Umweltinformationen Kosten-/Zeitvergleich .

B) '''Disposition diverser eingebundener Fahrzeuge aller Art'''

Funktionsanforderungen sind Pooling zur standort- und besitzübergreifenden Disposition (Stichwort Corporate Sharing, d.h. Öffnung für Bewirtschaftung von Fahrzeugen Dritter und Öffnung für die Nutzung durch Dritte)

Als '''zentrale Herausforderungen''' zeigen sich:
* Der Markt bietet zwar einzelne Tools zu Reisemanagement, Fahrgemeinschaftsvermittlung, Fuhrparkmanagement Parkplatzmanagement, Mobilitätsbudget-Abwicklung, jedoch selten integrierte oder umfassende Lösungen. Es besteht mithin die Gefahr proprietärer und fragmentierter Lösungen.
* Die einfache Zugriffsmöglichkeit auf externe Mobilitätsdaten und deren Verarbeitung stehen den Betrieben und Softwareentwicklern nur eingeschränkt zur Verfügung.
* Passgenaue Schnittstellen an eigene Firmensoftware (z.B. SAP) müssen aufgebaut werden. Die Tiefenintegration an eigene Dienstreiseregelungen, Abrechnungsroutinen sind für einzelne insbesondere mittelständische Betriebe unverhältnismäßig hoch.
* Zahlreiche Anbieter befinden sich mit ihren Lösungen in der Entwicklungsphase. Für die Betriebe be-stehen Unsicherheiten, ob die Produkte bereits zuverlässig funktionieren, weiterentwickelt werden und langfristig verfügbar sind.

== Vermittlung von Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) ==

Hier geht es um komfortable Lösungen, um für individuelle Mobilitätsbedarfe der Beschäftigten von A nach B optimale Mobilitätsketten/-optionen bereitzustellen. Die '''Funktionen''' beinhalten
* Routing
* Reservierung
* Abwicklung (Budget)
* Entscheidungsunterstützende Informationen zu Umwelt, Gesundheit, Kosten und Zeit
* Priorisierungen des Arbeitgebers.

Anders als eine öffentliche Mobilitäts-App, z.B. DB-Navigator oder die des örtlichen Verkehrsverbundes suchen Betriebe nach betriebsspezifischen integrierten Lösungen für Beschäftigte, Mieter, Besucher
* um betriebsspezifische Mobilitätsoptionen z.B. eigene Fahrzeuge ebenfalls in den Vergleich einzubeziehen
* um zusätzliche Informationen über Umwelteffekte, Gesundheit etc. für den Auswahlprozess anzubieten
* um die Vorrangigkeit beeinflussen zu können (z.B. entsprechend der Dienstreise-Policy oder anhand von Budgetvorgaben).

Der '''Nutzen''' besteht insbesondere in
* der Transparenz verfügbarer Angebote und der übergreifenden Kombination verschiedener (betriebseigener und öffentlicher) Mobilitätsdienste
* der gebündelten Abwicklung (Reservierung, Nutzung, Abrechnung und Dokumentation)
* der Steuerbarkeit durch den Arbeitgeber (Priorisierung, Budget, Policy)
* dem Komfort für den Nutzenden (eine App).

== Disposition eingebundener Fahrzeuge aller Art (Corporate Sharing) ==

Ausgehend von der Verwaltung der betriebseigenen Dienst-PKW (traditionell mit Schlüssel-Ausleihe und Fahrtenbuch) ermöglicht die Digitalisierung sowohl verschiedenste Fahrzeuge auch Fahrräder etc. betriebsübergreifend und Tresor-los, also mit App, gemeinsam zu disponieren, zu reservieren, auszuleihen und abzurechnen.
Als '''Geschäftsmodell''' wird dieses insbesondere interessant
* für eine bessere Auslastung im (eigentumsübergreifenden) Pool
* für eine Diversifizierung des Fahrzeugparks
* für eine standortübergreifende Disposition (pulsierendes Carsharing)
* für die Öffnung der Nutzung der Fahrzeuge für Dritte (Corporate Sharing)
* für den Aufbau von öffentlich zugänglichen bedarfsgerechten Mobilitätsdiensten (z.B. über Stadtwerke) in Räumen ohne kommerziellen Sharing-Anbieter mit eigener Flotte.

Die '''Zielgruppen''' können über die Beschäftigten des Einzelbetriebes hinausgehen und auch Kolleg*innen aus
Nachbarbetrieben, Besuchende oder ganz allgemein Bürger*innen umfassen.

Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps

2021-03-30T15:41:51Z

Annika Jeschke:

== Grundfunktionalitäten der Softwarelösungen ==

Im Folgenden werden zwei Funktionalitäten beschrieben, die in den Betrieben angestrebt werden:

A) Vermittlung Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) in einer App.
Funktionsanforderungen sind Routing, Reservierung, Abwicklung, ggf. Abrechnung über firmenintegrierte Mobilitäts-Budgets; Aufzeigen von Umweltinformationen Kosten-/Zeitvergleich .

B) Disposition diverser eingebundener Fahrzeuge aller Art

Funktionsanforderungen sind Pooling zur standort- und besitzübergreifenden Disposition (Stichwort Corporate Sharing, d.h. Öffnung für Bewirtschaftung von Fahrzeugen Dritter und Öffnung für die Nutzung durch Dritte)

Als zentrale Herausforderungen zeigen sich:
* Der Markt bietet zwar einzelne Tools zu Reisemanagement, Fahrgemeinschaftsvermittlung, Fuhrparkmanagement Parkplatzmanagement, Mobilitätsbudget-Abwicklung, jedoch selten integrierte oder umfassende Lösungen. Es besteht mithin die Gefahr proprietärer und fragmentierter Lösungen.
* Die einfache Zugriffsmöglichkeit auf externe Mobilitätsdaten und deren Verarbeitung stehen den Betrieben und Softwareentwicklern nur eingeschränkt zur Verfügung.
* Passgenaue Schnittstellen an eigene Firmensoftware (z.B. SAP) müssen aufgebaut werden. Die Tiefenintegration an eigene Dienstreiseregelungen, Abrechnungsroutinen sind für einzelne insbesondere mittelständische Betriebe unverhältnismäßig hoch.
* Zahlreiche Anbieter befinden sich mit ihren Lösungen in der Entwicklungsphase. Für die Betriebe be-stehen Unsicherheiten, ob die Produkte bereits zuverlässig funktionieren, weiterentwickelt werden und langfristig verfügbar sind.

== Vermittlung von Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) ==

Hier geht es um komfortable Lösungen, um für individuelle Mobilitätsbedarfe der Beschäftigten von A nach B optimale Mobilitätsketten/-optionen bereitzustellen. Die Funktionen beinhalten
* Routing
* Reservierung
* Abwicklung (Budget)
* Entscheidungsunterstützende Informationen zu Umwelt, Gesundheit, Kosten und Zeit
* Priorisierungen des Arbeitgebers.

Anders als eine öffentliche Mobilitäts-App, z.B. DB-Navigator oder die des örtlichen Verkehrsverbundes suchen Betriebe nach betriebsspezifischen integrierten Lösungen für Beschäftigte, Mieter, Besucher
* um betriebsspezifische Mobilitätsoptionen z.B. eigene Fahrzeuge ebenfalls in den Vergleich einzubeziehen
* um zusätzliche Informationen über Umwelteffekte, Gesundheit etc. für den Auswahlprozess anzubieten
* um die Vorrangigkeit beeinflussen zu können (z.B. entsprechend der Dienstreise-Policy oder anhand von Budgetvorgaben).

Der Nutzen besteht insbesondere in
* der Transparenz verfügbarer Angebote und der übergreifenden Kombination verschiedener (betriebseigener und öffentlicher) Mobilitätsdienste
* der gebündelten Abwicklung (Reservierung, Nutzung, Abrechnung und Dokumentation)
* der Steuerbarkeit durch den Arbeitgeber (Priorisierung, Budget, Policy)
* dem Komfort für den Nutzenden (eine App).

== Disposition eingebundener Fahrzeuge aller Art (Corporate Sharing) ==

Ausgehend von der Verwaltung der betriebseigenen Dienst-PKW (traditionell mit Schlüssel-Ausleihe und Fahrtenbuch) ermöglicht die Digitalisierung sowohl verschiedenste Fahrzeuge auch Fahrräder etc. betriebsübergreifend und Tresor-los, also mit App, gemeinsam zu disponieren, zu reservieren, auszuleihen und abzurechnen.
Als Geschäftsmodell wird dieses insbesondere interessant
* für eine bessere Auslastung im (eigentumsübergreifenden) Pool
* für eine Diversifizierung des Fahrzeugparks
* für eine standortübergreifende Disposition (pulsierendes Carsharing)
* für die Öffnung der Nutzung der Fahrzeuge für Dritte (Corporate Sharing)
* für den Aufbau von öffentlich zugänglichen bedarfsgerechten Mobilitätsdiensten (z.B. über Stadtwerke) in Räumen ohne kommerziellen Sharing-Anbieter mit eigener Flotte.
Die Zielgruppen können über die Beschäftigten des Einzelbetriebes hinausgehen und auch Kolleg*innen aus
Nachbarbetrieben, Besuchende oder ganz allgemein Bürger*innen umfassen.

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2021-03-30T15:40:37Z

Annika Jeschke:

== Grundfunktionalitäten der Softwarelösungen ==

Im Folgenden werden zwei Funktionalitäten beschrieben, die in den Betrieben angestrebt werden:

A) Vermittlung Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) in einer App.
Funktionsanforderungen sind Routing, Reservierung, Abwicklung, ggf. Abrechnung über firmenintegrierte Mobilitäts-Budgets; Aufzeigen von Umweltinformationen Kosten-/Zeitvergleich .

B) Disposition diverser eingebundener Fahrzeuge aller Art

Funktionsanforderungen sind Pooling zur standort- und besitzübergreifenden Disposition (Stichwort Corporate Sharing, d.h. Öffnung für Bewirtschaftung von Fahrzeugen Dritter und Öffnung für die Nutzung durch Dritte)

Als zentrale Herausforderungen zeigen sich:
* Der Markt bietet zwar einzelne Tools zu Reisemanagement, Fahrgemeinschaftsvermittlung, Fuhrparkmanagement Parkplatzmanagement, Mobilitätsbudget-Abwicklung, jedoch selten integrierte oder umfassende Lösungen. Es besteht mithin die Gefahr proprietärer und fragmentierter Lösungen.
* Die einfache Zugriffsmöglichkeit auf externe Mobilitätsdaten und deren Verarbeitung stehen den Betrieben und Softwareentwicklern nur eingeschränkt zur Verfügung.
* Passgenaue Schnittstellen an eigene Firmensoftware (z.B. SAP) müssen aufgebaut werden. Die Tiefenintegration an eigene Dienstreiseregelungen, Abrechnungsroutinen sind für einzelne insbesondere mittelständische Betriebe unverhältnismäßig hoch.
* Zahlreiche Anbieter befinden sich mit ihren Lösungen in der Entwicklungsphase. Für die Betriebe be-stehen Unsicherheiten, ob die Produkte bereits zuverlässig funktionieren, weiterentwickelt werden und langfristig verfügbar sind.

== Vermittlung von Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) ==

Hier geht es um komfortable Lösungen, um für individuelle Mobilitätsbedarfe der Beschäftigten von A nach B optimale Mobilitätsketten/-optionen bereitzustellen. Die Funktionen beinhalten
* Routing
* Reservierung
* Abwicklung (Budget)
* Entscheidungsunterstützende Informationen zu Umwelt, Gesundheit, Kosten und Zeit
* Priorisierungen des Arbeitgebers.

Anders als eine öffentliche Mobilitäts-App, z.B. DB-Navigator oder die des örtlichen Verkehrsverbundes suchen Betriebe nach betriebsspezifischen integrierten Lösungen für Beschäftigte, Mieter, Besucher
* um betriebsspezifische Mobilitätsoptionen z.B. eigene Fahrzeuge ebenfalls in den Vergleich einzubeziehen
* um zusätzliche Informationen über Umwelteffekte, Gesundheit etc. für den Auswahlprozess anzubieten
* um die Vorrangigkeit beeinflussen zu können (z.B. entsprechend der Dienstreise-Policy oder anhand von Budgetvorgaben).

Der Nutzen besteht insbesondere in
* der Transparenz verfügbarer Angebote und der übergreifenden Kombination verschiedener (betriebseigener und öffentlicher) Mobilitätsdienste
* der gebündelten Abwicklung (Reservierung, Nutzung, Abrechnung und Dokumentation)
* der Steuerbarkeit durch den Arbeitgeber (Priorisierung, Budget, Policy)
* dem Komfort für den Nutzenden (eine App).

== Disposition eingebundener Fahrzeuge aller Art (Corporate Sharing) ==

* Ausgehend von der Verwaltung der betriebseigenen Dienst-PKW (traditionell mit Schlüssel-Ausleihe und Fahrtenbuch) ermöglicht die Digitalisierung sowohl verschiedenste Fahrzeuge auch Fahrräder etc. betriebsübergreifend und Tresor-los, also mit App, gemeinsam zu disponieren, zu reservieren, auszuleihen und abzurechnen.
Als Geschäftsmodell wird dieses insbesondere interessant ,
• für eine bessere Auslastung im (eigentumsübergreifenden) Pool
• für eine Diversifizierung des Fahrzeugparks
• für eine standortübergreifende Disposition (pulsierendes Carsharing)
• für die Öffnung der Nutzung der Fahrzeuge für Dritte (Corporate Sharing)
• für den Aufbau von öffentlich zugänglichen bedarfsgerechten Mobilitätsdiensten (z.B. über Stadtwerke) in Räumen ohne kommerziellen Sharing-Anbieter mit eigener Flotte.
Die Zielgruppen können über die Beschäftigten des Einzelbetriebes hinausgehen und auch Kolleg*innen aus
Nachbarbetrieben, Besuchende oder ganz allgemein Bürger*innen umfassen.

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2021-03-30T15:40:14Z

Annika Jeschke:

Das betriebliche Mobilitätsmanagement wird in hohem Maße von äußeren Faktoren (wie der Verkehrsinfrastruktur, aber auch Gesetzgebung) beeinflusst. Einzelne Betriebe können in begrenztem Umfang Einfluss auf äußere Rahmenbedingungen nehmen. Durch Kooperationen ergeben sich für den einzelnen Betrieb weitere Maßnahmenansätze. Durch Zusammenarbeit mit anderen Betrieben und öffentlichen Stellen und durch die Einbindung und Nutzung von Unterstützern von außen, kann interner Aufwand reduziert, die Maßnahmenumsetzung beschleunigt und verbessert werden.

== Grundfunktionalitäten der Softwarelösungen ==

Im Folgenden werden zwei Funktionalitäten beschrieben, die in den Betrieben angestrebt werden:

A) Vermittlung Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) in einer App.
Funktionsanforderungen sind Routing, Reservierung, Abwicklung, ggf. Abrechnung über firmenintegrierte Mobilitäts-Budgets; Aufzeigen von Umweltinformationen Kosten-/Zeitvergleich .

B) Disposition diverser eingebundener Fahrzeuge aller Art

Funktionsanforderungen sind Pooling zur standort- und besitzübergreifenden Disposition (Stichwort Corporate Sharing, d.h. Öffnung für Bewirtschaftung von Fahrzeugen Dritter und Öffnung für die Nutzung durch Dritte)

Als zentrale Herausforderungen zeigen sich:
* Der Markt bietet zwar einzelne Tools zu Reisemanagement, Fahrgemeinschaftsvermittlung, Fuhrparkmanagement Parkplatzmanagement, Mobilitätsbudget-Abwicklung, jedoch selten integrierte oder umfassende Lösungen. Es besteht mithin die Gefahr proprietärer und fragmentierter Lösungen.
* Die einfache Zugriffsmöglichkeit auf externe Mobilitätsdaten und deren Verarbeitung stehen den Betrieben und Softwareentwicklern nur eingeschränkt zur Verfügung.
* Passgenaue Schnittstellen an eigene Firmensoftware (z.B. SAP) müssen aufgebaut werden. Die Tiefenintegration an eigene Dienstreiseregelungen, Abrechnungsroutinen sind für einzelne insbesondere mittelständische Betriebe unverhältnismäßig hoch.
* Zahlreiche Anbieter befinden sich mit ihren Lösungen in der Entwicklungsphase. Für die Betriebe be-stehen Unsicherheiten, ob die Produkte bereits zuverlässig funktionieren, weiterentwickelt werden und langfristig verfügbar sind.

== Vermittlung von Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) ==

Hier geht es um komfortable Lösungen, um für individuelle Mobilitätsbedarfe der Beschäftigten von A nach B optimale Mobilitätsketten/-optionen bereitzustellen. Die Funktionen beinhalten
* Routing
* Reservierung
* Abwicklung (Budget)
* Entscheidungsunterstützende Informationen zu Umwelt, Gesundheit, Kosten und Zeit
* Priorisierungen des Arbeitgebers.

Anders als eine öffentliche Mobilitäts-App, z.B. DB-Navigator oder die des örtlichen Verkehrsverbundes suchen Betriebe nach betriebsspezifischen integrierten Lösungen für Beschäftigte, Mieter, Besucher
* um betriebsspezifische Mobilitätsoptionen z.B. eigene Fahrzeuge ebenfalls in den Vergleich einzubeziehen
* um zusätzliche Informationen über Umwelteffekte, Gesundheit etc. für den Auswahlprozess anzubieten
* um die Vorrangigkeit beeinflussen zu können (z.B. entsprechend der Dienstreise-Policy oder anhand von Budgetvorgaben).

Der Nutzen besteht insbesondere in
* der Transparenz verfügbarer Angebote und der übergreifenden Kombination verschiedener (betriebseigener und öffentlicher) Mobilitätsdienste
* der gebündelten Abwicklung (Reservierung, Nutzung, Abrechnung und Dokumentation)
* der Steuerbarkeit durch den Arbeitgeber (Priorisierung, Budget, Policy)
* dem Komfort für den Nutzenden (eine App).

== Disposition eingebundener Fahrzeuge aller Art (Corporate Sharing) ==

* Ausgehend von der Verwaltung der betriebseigenen Dienst-PKW (traditionell mit Schlüssel-Ausleihe und Fahrtenbuch) ermöglicht die Digitalisierung sowohl verschiedenste Fahrzeuge auch Fahrräder etc. betriebsübergreifend und Tresor-los, also mit App, gemeinsam zu disponieren, zu reservieren, auszuleihen und abzurechnen.
Als Geschäftsmodell wird dieses insbesondere interessant ,
• für eine bessere Auslastung im (eigentumsübergreifenden) Pool
• für eine Diversifizierung des Fahrzeugparks
• für eine standortübergreifende Disposition (pulsierendes Carsharing)
• für die Öffnung der Nutzung der Fahrzeuge für Dritte (Corporate Sharing)
• für den Aufbau von öffentlich zugänglichen bedarfsgerechten Mobilitätsdiensten (z.B. über Stadtwerke) in Räumen ohne kommerziellen Sharing-Anbieter mit eigener Flotte.
Die Zielgruppen können über die Beschäftigten des Einzelbetriebes hinausgehen und auch Kolleg*innen aus
Nachbarbetrieben, Besuchende oder ganz allgemein Bürger*innen umfassen.

Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps

2021-03-30T15:39:03Z

Annika Jeschke:

Das betriebliche Mobilitätsmanagement wird in hohem Maße von äußeren Faktoren (wie der Verkehrsinfrastruktur, aber auch Gesetzgebung) beeinflusst. Einzelne Betriebe können in begrenztem Umfang Einfluss auf äußere Rahmenbedingungen nehmen. Durch Kooperationen ergeben sich für den einzelnen Betrieb weitere Maßnahmenansätze. Durch Zusammenarbeit mit anderen Betrieben und öffentlichen Stellen und durch die Einbindung und Nutzung von Unterstützern von außen, kann interner Aufwand reduziert, die Maßnahmenumsetzung beschleunigt und verbessert werden.

== Grundfunktionalitäten der Softwarelösungen ==

Im Folgenden werden zwei Funktionalitäten beschrieben, die in den Betrieben angestrebt werden:
* A) Vermittlung Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) in EINER APP .
Funktionsanforderungen sind Routing, Reservierung, Abwicklung, ggf. Abrechnung über firmenintegrierte Mobilitäts-Budgets; Aufzeigen von Umweltinformationen Kosten-/Zeitvergleich .
* B) Disposition diverser eingebundener Fahrzeuge aller Art

Funktionsanforderungen sind Pooling zur standort- und besitzübergreifenden Disposition (Stichwort Corporate Sharing, d.h. Öffnung für Bewirtschaftung von Fahrzeugen Dritter und Öffnung für die Nutzung durch Dritte)

Als zentrale Herausforderungen zeigen sich:
* Der Markt bietet zwar einzelne Tools zu Reisemanagement, Fahrgemeinschaftsvermittlung, Fuhrparkmanagement Parkplatzmanagement, Mobilitätsbudget-Abwicklung, jedoch selten integrierte oder umfassende Lösungen. Es besteht mithin die Gefahr proprietärer und fragmentierter Lösungen.
* Die einfache Zugriffsmöglichkeit auf externe Mobilitätsdaten und deren Verarbeitung stehen den Betrieben und Softwareentwicklern nur eingeschränkt zur Verfügung.
* Passgenaue Schnittstellen an eigene Firmensoftware (z.B. SAP) müssen aufgebaut werden. Die Tiefenintegration an eigene Dienstreiseregelungen, Abrechnungsroutinen sind für einzelne insbesondere mittelständische Betriebe unverhältnismäßig hoch.
* Zahlreiche Anbieter befinden sich mit ihren Lösungen in der Entwicklungsphase. Für die Betriebe be-stehen Unsicherheiten, ob die Produkte bereits zuverlässig funktionieren, weiterentwickelt werden und langfristig verfügbar sind.

== Vermittlung von Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) ==

Hier geht es um komfortable Lösungen, um für individuelle Mobilitätsbedarfe der Beschäftigten von A nach B optimale Mobilitätsketten/-optionen bereitzustellen. Die Funktionen beinhalten
* Routing
* Reservierung
* Abwicklung (Budget)
* Entscheidungsunterstützende Informationen zu Umwelt, Gesundheit, Kosten und Zeit
* Priorisierungen des Arbeitgebers.

Anders als eine öffentliche Mobilitäts-App, z.B. DB-Navigator oder die des örtlichen Verkehrsverbundes suchen Betriebe nach betriebsspezifischen integrierten Lösungen für Beschäftigte, Mieter, Besucher
* um betriebsspezifische Mobilitätsoptionen z.B. eigene Fahrzeuge ebenfalls in den Vergleich einzubeziehen
* um zusätzliche Informationen über Umwelteffekte, Gesundheit etc. für den Auswahlprozess anzubieten
* um die Vorrangigkeit beeinflussen zu können (z.B. entsprechend der Dienstreise-Policy oder anhand von Budgetvorgaben).

Der Nutzen besteht insbesondere in
* der Transparenz verfügbarer Angebote und der übergreifenden Kombination verschiedener (betriebseigener und öffentlicher) Mobilitätsdienste
* der gebündelten Abwicklung (Reservierung, Nutzung, Abrechnung und Dokumentation)
* der Steuerbarkeit durch den Arbeitgeber (Priorisierung, Budget, Policy)
* dem Komfort für den Nutzenden (eine App).

== Disposition eingebundener Fahrzeuge aller Art (Corporate Sharing) ==

* Ausgehend von der Verwaltung der betriebseigenen Dienst-PKW (traditionell mit Schlüssel-Ausleihe und Fahrtenbuch) ermöglicht die Digitalisierung sowohl verschiedenste Fahrzeuge auch Fahrräder etc. betriebsübergreifend und Tresor-los, also mit App, gemeinsam zu disponieren, zu reservieren, auszuleihen und abzurechnen.
Als Geschäftsmodell wird dieses insbesondere interessant ,
• für eine bessere Auslastung im (eigentumsübergreifenden) Pool
• für eine Diversifizierung des Fahrzeugparks
• für eine standortübergreifende Disposition (pulsierendes Carsharing)
• für die Öffnung der Nutzung der Fahrzeuge für Dritte (Corporate Sharing)
• für den Aufbau von öffentlich zugänglichen bedarfsgerechten Mobilitätsdiensten (z.B. über Stadtwerke) in Räumen ohne kommerziellen Sharing-Anbieter mit eigener Flotte.
Die Zielgruppen können über die Beschäftigten des Einzelbetriebes hinausgehen und auch Kolleg*innen aus
Nachbarbetrieben, Besuchende oder ganz allgemein Bürger*innen umfassen.

Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps

2021-03-30T15:35:41Z

Annika Jeschke: Die Seite wurde neu angelegt: „Das betriebliche Mobilitätsmanagement wird in hohem Maße von äußeren Faktoren (wie der Verkehrsinfrastruktur, aber auch Gesetzgebung) beeinflusst. Einzelne…“

Das betriebliche Mobilitätsmanagement wird in hohem Maße von äußeren Faktoren (wie der Verkehrsinfrastruktur, aber auch Gesetzgebung) beeinflusst. Einzelne Betriebe können in begrenztem Umfang Einfluss auf äußere Rahmenbedingungen nehmen. Durch Kooperationen ergeben sich für den einzelnen Betrieb weitere Maßnahmenansätze. Durch Zusammenarbeit mit anderen Betrieben und öffentlichen Stellen und durch die Einbindung und Nutzung von Unterstützern von außen, kann interner Aufwand reduziert, die Maßnahmenumsetzung beschleunigt und verbessert werden.

== Grundfunktionalitäten der Softwarelösungen ==

Im Folgenden werden zwei Funktionalitäten beschrieben, die in den Betrieben angestrebt werden:
A) Vermittlung Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) in EINER APP .
Funktionsanforderungen sind Routing, Reservierung, Abwicklung, ggf. Abrechnung über firmenintegrierte Mobilitäts-Budgets; Aufzeigen von Umweltinformationen Kosten-/Zeitvergleich .
B) Disposition diverser eingebundener Fahrzeuge aller Art
Funktionsanforderungen sind Pooling zur standort- und besitzübergreifenden Disposition (Stichwort Corporate Sharing, d.h. Öffnung für Bewirtschaftung von Fahrzeugen Dritter und Öffnung für die Nutzung durch Dritte)
Als zentrale Herausforderungen zeigen sich:
• Der Markt bietet zwar einzelne Tools zu Reisemanagement, Fahrgemeinschaftsvermittlung, Fuhrparkmanagement Parkplatzmanagement, Mobilitätsbudget-Abwicklung , jedoch selten integrierte oder umfassende Lösungen. Es besteht mithin die Gefahr proprietärer und fragmentierter Lösungen.
• Die einfache Zugriffsmöglichkeit auf externe Mobilitätsdaten und deren Verarbeitung stehen den Betrieben und Softwareentwicklern nur eingeschränkt zur Verfügung.
• Passgenaue Schnittstellen an eigene Firmensoftware (z.B. SAP) müssen aufgebaut werden. Die Tiefenintegration an eigene Dienstreiseregelungen, Abrechnungsroutinen sind für einzelne insbesondere mittelständische Betriebe unverhältnismäßig hoch.
• Zahlreiche Anbieter befinden sich mit ihren Lösungen in der Entwicklungsphase. Für die Betriebe be-stehen Unsicherheiten, ob die Produkte bereits zuverlässig funktionieren, weiterentwickelt werden und langfristig verfügbar sind.

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== Vermittlung von Mobilitätsoptionen (öffentlich zugängliche und betriebseigene) ==

Hier geht es um komfortable Lösungen, um für individuelle Mobilitätsbedarfe der Beschäftigten von A nach B optimale Mobilitätsketten/-optionen bereitzustellen. Die Funktionen beinhalten
• Routing
• Reservierung
• Abwicklung (Budget)
• Entscheidungsunterstützende Informationen zu Umwelt, Gesundheit, Kosten und Zeit
• Priorisierungen des Arbeitgebers.
Anders als eine öffentliche Mobilitäts-App, z.B. DB-Navigator oder die des örtlichen Verkehrsverbundes suchen Betriebe nach betriebsspezifischen integrierten Lösungen für Beschäftigte, Mieter, Besucher
• um betriebsspezifische Mobilitätsoptionen z.B. eigene Fahrzeuge ebenfalls in den Vergleich einzubeziehen
• um zusätzliche Informationen über Umwelteffekte, Gesundheit etc. für den Auswahlprozess anzubieten
• um die Vorrangigkeit beeinflussen zu können (z.B. entsprechend der Dienstreise-Policy oder anhand von Budgetvorgaben).
Der Nutzen besteht insbesondere in
• der Transparenz verfügbarer Angebote und der übergreifenden Kombination verschiedener (betriebseigener und öffentlicher) Mobilitätsdienste
• der gebündelten Abwicklung (Reservierung, Nutzung, Abrechnung und Dokumentation)
• der Steuerbarkeit durch den Arbeitgeber (Priorisierung, Budget, Policy)
• dem Komfort für den Nutzenden (eine App).

* xx
* xx
== Disposition eingebundener Fahrzeuge aller Art (Corporate Sharing) ==

* Ausgehend von der Verwaltung der betriebseigenen Dienst-PKW (traditionell mit Schlüssel-Ausleihe und Fahrtenbuch) ermöglicht die Digitalisierung sowohl verschiedenste Fahrzeuge auch Fahrräder etc. betriebsübergreifend und Tresor-los, also mit App, gemeinsam zu disponieren, zu reservieren, auszuleihen und abzurechnen.
Als Geschäftsmodell wird dieses insbesondere interessant ,
• für eine bessere Auslastung im (eigentumsübergreifenden) Pool
• für eine Diversifizierung des Fahrzeugparks
• für eine standortübergreifende Disposition (pulsierendes Carsharing)
• für die Öffnung der Nutzung der Fahrzeuge für Dritte (Corporate Sharing)
• für den Aufbau von öffentlich zugänglichen bedarfsgerechten Mobilitätsdiensten (z.B. über Stadtwerke) in Räumen ohne kommerziellen Sharing-Anbieter mit eigener Flotte.
Die Zielgruppen können über die Beschäftigten des Einzelbetriebes hinausgehen und auch Kolleg*innen aus
Nachbarbetrieben, Besuchende oder ganz allgemein Bürger*innen umfassen.

Umsetzung und Verankerung

2021-03-30T15:32:30Z

Annika Jeschke:

Mobilitätsmanagement ist ein dauerhaft angelegter Entwicklungs- und Veränderungsprozess. Mit der Erstellung eines Konzeptes und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen(-bündel) liegen die Grundlagen des betrieblichen Mobilitätsmanagements vor. Um die Maßnahmen(-bündel) konsequent und langfristig erfolgreich umsetzen zu können, muss das Konzept in die betrieblichen Strukturen eingebunden werden. Fallweise greifen Maßnahmen auch nur, wenn im Umfeld des Betriebes (Nachbarbetriebe, Kommunen, ÖPNV- u. a. Mobilitäts-Anbieter, Gewerkschaft etc.) entsprechende Kooperationen oder Voraussetzungen geschaffen wurden. Zudem gibt es zahlreiche Unterstützungsmöglichkeiten, die die Umsetzung des betrieblichen Mobilitätsmanagements erleichtern.

Bei dieser Aufgabe können die Erfahrungen und Methoden aus dem Veränderungsmanagement von Betrieben (auch Change Management genannt) genutzt werden [https://de.wikipedia.org/wiki/Ver%C3%A4nderungsmanagement].

In diesem Kapitel werden aus dem breit gefächerten Katalog des Change Managements wichtige Elemente zur Verankerung des Mobilitätsmanagements im Betrieb herausgegriffen.

== [[Interne Kommunikation]] ==

Akzeptanz für das Konzept sichern und Motivation zur aktiven Mitgestaltung der Mobilitätsmaßnahmen herstellen

== [[Der Mobilitätsmanager]] ==

Das Mobilitätsmanagement koordinieren, Kompetenzen für das Mobilitätsmanagement aufbauen

== [[Organisation]] ==

Vorhandene Management- und Kommunikationsstrukturen nutzen

== [[Unterstützung von außen]] ==

Erfolge sichtbar machen, regionale Netzwerke nutzen, Unterstützungsangebote kennen

== [[Digitalisierung: Multimodale Plattformen, Software, Tools und Apps]] ==

Digitale Hilfestellungen das Mobilitätsmanagement in der Praxis umzusetzen.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Literatur'''

* Kostka, C. (2016): Change Management. Das Praxisbuch für Führungskräfte. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München.
* Stolzenberg, K. u. Heberle, K. (2013, 2. Auflage): Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Springer Verlag, Berlin.

Interne Kommunikation

2020-12-08T13:04:59Z

Annika Jeschke: /* Tipps und Hinweise */

[[File:Kommunikation Stakeholder geralt pixabay.png|thumb|500px|(Bildquelle: geralt - pixabay)]]

'''Interne Kommunikation zur Gestaltung von Veränderungsprozessen für ein gelingendes BMM'''

'''Den Veränderungsprozess anstoßen'''

Der Erfolg eines betrieblichen Mobilitätsmanagementsystems hängt wesentlich davon ab, wie die Mitarbeiter*innen in die notwendigen Transformationsprozesse eingebunden werden.
Die Change Management-Disziplin (dt. Veränderungsmanagement) differenziert dafür zwei Herangehensweisen: Beim Top-Down-Ansatz sind die Führungskräfte Initiator der Veränderung. Sie definieren und erklären Anlass, Vision, Ziele sowie Rahmenbedingungen des gewünschten Veränderungsprozesses. Die Mitarbeiter*innen haben bei diesem Ansatz nur wenig Raum für Mitgestaltung. Beim sogenannten Bottom-Up-Ansatz setzen Führungskräfte lediglich die Leitplanken fest, indem sie Ziele und Rahmenbedingungen vorgeben. Innerhalb dieses Rahmens haben Mitarbeiter*innen weitreichende Partizipationsmöglichkeiten und tragen Veränderungen infolgedessen stärker mit. Idealerweise werden beide Ansätze miteinander kombiniert. Je nach Veränderungsbereich, Betroffenheit und Phase des Veränderungsprozesses verändert sich im Zeitverlauf die Gewichtung.

Beim Start in ein betriebliches Mobilitätsmanagement werden in der Praxis meistens Elemente des Bottom-Up-Ansatzes angewendet. Zum einen können strenge Vorgaben seitens Geschäftsleitung nur in Teilbereichen des Mobilitätsmanagements stringent begründet werden (z. B. Vorgaben für Reisetätigkeiten siehe Dienst- und Geschäftsreisen oder zur Nutzung von betrieblichen Pkw siehe Green Car Policy). Zum anderen zeigen die bisherigen Projekte im Mobilitätsmanagement, dass sich viele Mitarbeiter*innen gerne bei Mobilitätsfragen einbinden lassen. Häufig kommt sogar der Impuls zur Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements aus der Belegschaft oder deren Vertretung (Betriebs- und Personalräte).

Viele Betriebe nutzen zudem das betriebliche Mobilitätsmanagement im Rahmen einer Strategie zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und damit zur Sicherung und Gewinnung von Fachkräften. Die aktive Einbindung der Belegschaft in den Aufbau des Mobilitätsmanagements erscheint vor diesem Hintergrund nicht nur notwendig, sondern bietet dem Betrieb erhebliche Chancen zur Motivierung und Bindung der Mitarbeiter*innen.

Im Change Management unterscheidet man häufig nachfolgende Stufen der Einbindung:

* Informieren: Mitarbeiter*inneninformationen z. B. über Angebote und Maßnahmen des Mobilitätsmanagements (per E-Mail, Infotafeln, Intranet, Beilage zur Gehaltsabrechnung),
* Motivieren: Mitarbeiter*innen konkret ansprechen und zu bestimmten Verhaltensänderungen (z. B. Umstieg auf das Fahrrad) anregen (z.B. durch gezielte Anreize wie Jobradförderung und spielerische Impulse wie Wettbewerbe, und das Sammeln von Bonuspunkten),
* Anwenden: Mitarbeiter*innen befähigen, bestimmte Veränderungsschritte zu unternehmen und damit Vorbehalte abbauen (z. B. durch die Einweisung in die Nutzung eines neuen Elektroautos oder durch Schulungen zur Nutzung des Corporate Carsharing),
* Beraten: Mitarbeiter*innen bei wichtigen Entscheidungsschritten einbinden (z. B. im Rahmen von Befragungen, Workshops o. ä.),
* Entwickeln: Mitarbeiter*innen bei der Ausgestaltung von Teilaufgaben oder der Durchführung von Einzelmaßnahmen freie Hand lassen (z. B. bei der Durchführung eines Aktionstages für nachhaltige Mobilität).

In der Praxis kommt es darauf an, für jeden Entwicklungsschritt des Mobilitätsmanagements bzw. für verschiedene Personenkreise im Betrieb den jeweils geeigneten Grad der Einbindung zu eruieren.

== Maßnahmen(bündel) ==

'''Analyse des Bedarfs'''

Die gründliche Analyse der Mobilität der Beschäftigten auf Arbeitswegen und im Rahmen von Dienst- und Geschäftsreisen stellt einen wesentlichen Eckpfeiler eines jeden Mobilitätskonzeptes dar (s. auch Analysen). Ein zentrales Element der Bedarfsanalyse ist die Mitarbeiter*innenbefragung. Mit dieser werden die Beschäftigten zunächst einmal über das Vorhaben informiert. Zudem werden sie meist erstmalig aktiv eingebunden. Manche Betriebe nutzen die Befragung auch dazu, auf vorhandene Mobilitätsangebote aufmerksam zu machen und für deren Inanspruchnahme zu motivieren.

Weitere Möglichkeiten der Bedarfsanalyse sind

* Wohnstandort- und Erreichbarkeitsanalysen,
* Analyse der Dienst- und Geschäftsreisen,
* Befragungen und Workshops.

'''Informationskanäle'''

Argumente, die für die Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements sprechen, sollten zielgruppenspezifisch kommuniziert werden, damit sie in den Köpfen der jeweiligen Zielpersonen verankert werden und diese überzeugen. Bei der Auswahl von Informationskanälen kommt es darauf an, welche Zielgruppe angesprochen werden soll. So werden Verwaltungsmitarbeiter*innen vermutlich andere Informationszugänge nutzen als Beschäftigte in der Produktion.

Zu den weit verbreiteten Informationskanälen im Rahmen des Mobilitätsmanagements zählen die Versendung von Tipps und Hinweisen per E-Mail und die Bereitstellung von Informationsangeboten im Intranet. In produzierenden Betrieben ist oftmals das "Schwarze Brett" eine geeignete Stelle, um die Mitarbeiter*innen ohne PC-Zugang auf bestimmte Angebote und Informationen hinzuweisen.
In vielen Betrieben werden mittlerweile elektronische Infotafeln z. B. im Eingangsbereich des Unternehmens genutzt, um Mitarbeiter*innen, aber auch Kunden*innen, auf die Mobilitätsangebote des Unternehmens aufmerksam zu machen (z. B. Fahrplan des ÖPNV). Auch Tischaufsteller zum Beispiel in der Kantine helfen, Gesprächsthemen wie eine Mitfahrbörse in die Belegschaft hineinzutragen. „First Mover“ unter den Mitarbeitern*innen können intern als Botschafter*innen und Multiplikator*innen fungieren und den Kolleg*innen als konkreter thematischer Ansprechpartner dienen.

'''Anreize'''

Die Veränderungsbereitschaft der meisten Menschen ist gering. Daher sind oft nur wenige bereit, neue Mobilitätsformen auszuprobieren oder auf den Umweltverbund umzusteigen. Mit guten Informationen und gezielten Anreizen können Mitarbeiter jedoch zum Umdenken und Mitmachen motiviert werden.

Beispiele aus der betrieblichen Praxis sind:

* Interne Kommunikationskampagne, um das BMM als einheitliches und zusammenhängendes Angebot sichtbar zu machen. Alle BMM-Maßnahmen sollten durch ein identisches Corporate Design erkennbar sein.
* Praxisnahes Erleben und Entdecken von alternativen Formen der Mobilität durch gemeinsame Exkursionen oder Testwochen, um Vorbehalte abzubauen und positive Erfahrungen zu sammeln.
* Sichtbarmachen von Mobilitätsoptionen im Betrieb, zum Beispiel durch konventionelle Schilder zu Fahrradabstellanlagen, Abfahrtsmonitore für ÖPNV-Angebote oder Echtzeit-Mobilitätsanzeigen, die verschiedenen Mobilitätsangebote und ihre aktuelle Erreichbarkeit visualisieren (z.B. auf Infoscreens in Eingangsbereich)
* Individuelle Beratung zum Aufzeigen passgenauer Mobilitätsmöglichkeiten als Anleitung und Hilfestellung zur Umsetzung.
* Belohnungen für Fahrgemeinschaften z. B. durch das Bereitstellen von reservierten „Premium“-Parkplätzen im Eingangsbereich bzw. in bevorzugter Lage,
* Durchführung von Wettbewerben und Lotterien sowie Teilnahme an Aktionen wie Stadtradeln, mit denen der Umstieg auf umweltfreundliche Verkehrsmittel honoriert wird,
* Angebot von Radfahrer- und/oder Fahrgemeinschafts-Cafés, die ebenfalls als Belohnung wirken, aber auch den Erfahrungsaustausch der Kolleg*innen befördern,
* Kombination des Dienstrad-Leasings mit Serviceleistungen des Betriebs (z.B. Bezuschussung der Versicherung, Aktionstag im Frühjahr, Wartung und Reparatur).

== Tipps und Hinweise ==

* Das Verhalten der Führungskräfte hat großen Einfluss auf das Verhalten der Beschäftigten. Ist die Geschäftsleitung passionierte/r Fahrradfahrer*in, wird es deutlich leichter fallen, Mitarbeiter*innen zum Umstieg aufs Fahrrad zu überzeugen. Natürlich wird es nicht möglich sein, alle Geschäftsführer*innen zu Fahrradfahrer*innen zu machen. Es sollte aber mit den Führungskräften besprochen werden, in welcher Weise sie eine Vorbildfunktion übernehmen können (z. B. Nutzung der Bahn statt des Flugzeugs, Fahrradfahren, privates Elektroauto usw.).
* Überzeugende Erlebnis- bzw. Erfahrungsberichte von BMM-Pionieren können zur Nachahmung anregen.
* Die Informationsflut nimmt auch in Betrieben zu, E-Mails werden von vielen Beschäftigten nicht mehr richtig wahrgenommen. Einige Betriebe versenden deshalb wichtige Informationen mit der Gehaltsabrechnung. Damit wird dem Beschäftigten signalisiert, dass es sich hier um ein Anliegen handelt, das der Geschäftsleitung besonders wichtig ist.
* Durch die Teilnahme an Projekten oder Zertifizierungen, kann die Dynamik des Veränderungsprozesses erheblich gesteigert werden. Wenn alle gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten und öffentlichkeitswirksame Auszeichnungen winken, steigert dies die Motivation und Einsatzbereitschaft.

== Praxisbeispiele ==
* Die UmweltBank reizt ihre Mitarbeiter*innen mit der jährlichen Aktion "Banker on Bike" an, das Fahrrad als Verkehrsmittel Nr. 1 für den Arbeitsweg zu wählen. Für jeden zwischen Wohnort und Arbeitsplatz geradelten Kilometer spendet die UmweltBank einen Euro für ökologische und soziale Projekte. Die Mitarbeiter*innen schlagen selbst Projekte vor und stimmen darüber ab, an welche Organisationen die finanzielle Unterstützung fließt. Im Jahr 2019 radelten die "Banker on Bike" bereits zum 18. Mal und legten rund 37.000 Kilometer zurück, was gemäß ADFC-Rechner im Internet einer CO2-Einsparung von 5.869 Kilogramm entspricht. Drei ausgewählte Projekte erhielten jeweils einen Teil der auf 39.000 Euro aufgerundeten Spendensumme. Für kürzere Dienststrecken oder private Fahrten wurden außerdem Bambus-Dienstfahrräder angeschafft.
* Das Dienstleistungsunternehmen PRIOR1 beschäftigt in St. Augustin bei Bonn etwa 50 Mitarbeiter*innen. Diese legen jährlich circa eine Million Kilometer auf Dienstreisen innerhalb Deutschlands zurück – überwiegend mit Dienstwagen. Die hierdurch verursachten CO2-Emissionen werden bereits vollständig kompensiert. Um dem Grundsatz "Vermeiden vor Kompensieren" gerecht zu werden, wurden weitere Maßnahmen zur Senkung der Emissionen entwickelt. So beinhaltet das aktuelle Mobilitätskonzept u. a. anderem ein Anreizsystem zum freiwilligen Verzicht auf einen eigenen Dienstwagen. Als Ersatz können Mitarbeitende die Bahncard 100 1. Klasse erhalten. Es wurde ermittelt, dass dadurch deutliche Ersparnisse für das Unternehmen entstehen. Die eingesparten Kosten werden dem oder der jeweiligen Mitarbeiter*in zu 50 Prozent als zusätzlicher Gehaltsbestandteil ausgezahlt. Ferner wurde für Mitarbeiter*innen, die nicht vollständig auf ihren Firmenwagen verzichten wollen bzw. können, ein Anreiz zur Nutzung der Bahn geschaffen, indem Prämien für jährlich mit der Bahn zurückgelegten Kilometern ausgezahlt werden.
* Die Wissenschaftsstadt Darmstadt hat für ihr betriebliches Mobilitätsmanagement eine Reihe von Angeboten entwickelt. Um sicherzustellen, dass die Beschäftigten über verschiedene Kanäle entsprechend informiert werden, wurde eine Mobilitätskoordinatorin eingesetzt. Zur Einführung des Job-Tickets fanden für alle Beschäftigten Informationstage inkl. persönlicher Beratung statt. Zusätzlich ist im Intranet ist eine Rubrik "betriebliches Mobilitätsmanagement" eingerichtet, in der alle Informationen zur Beantragung des Job-Tickets zu finden sind. Ein eigens entwickelter Fahrtkostenrechner ermöglicht den Beschäftigten eine vergleichende Berechnung, wie viel die Fahrt zur Arbeit mit dem Pkw bzw. mit dem Job-Ticket kostet.

Mehr Informationnen zu den oben genannten Praxisbeispielen finden sich in der [https://mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Im Rahmen des Projektes "Mitarbeiter-Motivation zu Nachhaltigkeit (MiMoNa)" wurden zahlreiche betriebliche Beispiele zusammen getragen, mit denen die Mitarbeitermotivation gesteigert werden kann. Allein im Themenbereich "Mobilität" sind dort 50 Beispiele aus der Praxis erläutert [http://www.mimona.de/default.asp?Menue=6&Showliste=107].

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links'''

Zahlreiche Praxisbeispiele zur Mitarbeitermotivation in Nachhaltigkeitsprojekten finden sich auf der Projektseite MiMoNa [http://www.mimona.de/default.asp?Menue=6&Showliste=107].

'''Quellen'''

In der Literatur des Change Management gibt es zahlreiche Handbücher, teilweise mit sehr konkreten Methodenbeschreibungen, z. B.

* Rohm, A. (Hrsg.) (2015, 6. Auflage): Change-Tools. Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen, managerSeminare Verlag, Bonn
* Deutinger, G. (2013): Kommunikation im Change. Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden

Interne Kommunikation

2020-12-08T12:57:11Z

Annika Jeschke: /* Maßnahmen(bündel) */

Interne Kommunikation

2020-12-08T12:56:51Z

Annika Jeschke:

Interne Kommunikation

2020-12-08T10:24:44Z

Annika Jeschke:

[[File:Kommunikation Stakeholder geralt pixabay.png|thumb|500px|(Bildquelle: geralt - pixabay)]]

Interne Kommunikation zur Gestaltung von Veränderungsprozessen für ein gelingendes BMM

'''Den Veränderungsprozess anstoßen'''

Der Erfolg eines betrieblichen Mobilitätsmanagementsystems hängt wesentlich davon ab, wie die Mitarbeiter eingebunden werden. Im Change Management werden dafür zwei Wege unterschieden:
Im Top-Down-Ansatz sind die Führungskräfte Initiator der Veränderung. Sie erklären Anlass, Vision, Ziele und Rahmenbedingungen des Veränderungsprozesses. Die Mitarbeiter erhalten in diesem Ansatz nur geringe Möglichkeiten der Beteiligung.
Im Bottom-Up-Ansatz werden Ziele und Rahmenbedingungen von den Führungskräften definiert. In diesem Rahmen haben Mitarbeiter weitreichende Möglichkeiten der Ausgestaltung und Anpassung von Maßnahmen an ihren Arbeitsbereich.

Idealerweise werden beide Ansätze miteinander kombiniert. Je nach Veränderungsbereich, Betroffenheit und Phase des Veränderungsprozesses verändert sich dabei die Gewichtung. Beim Start in ein betriebliches Mobilitätsmanagement werden in der Praxis meistens Elemente des Bottom-Up-Ansatzes angewendet. Zum einen können strenge Vorgaben der Geschäftsleitung nur in Teilen des Mobilitätsmanagements (z. B. Vorgaben für Reisetätigkeiten siehe Dienst- und Geschäftsreisen oder zur Nutzung von betrieblichen Pkw siehe Green Car Policy) stringent begründet werden. Zum anderen zeigen die bisherigen Projekte im Mobilitätsmanagement, dass sich viele Mitarbeiter gerne bei Mobilitätsfragen einbinden lassen. Häufig kommt sogar der Impuls zur Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements aus der Belegschaft oder deren Vertretung (Betriebs- und Personalräte).

Viele Betriebe nutzen zudem das betriebliche Mobilitätsmanagement im Rahmen einer Strategie zur Sicherung und Gewinnung von Fachkräften. Die aktive Einbindung der Belegschaft in den Aufbau des Mobilitätsmanagements erscheint vor diesem Hintergrund nicht nur notwendig, sondern bietet dem Betrieb erhebliche Chancen zur Mitarbeitermotivation.
Im Change Management wird häufig in Stufen der Mitarbeitereinbindung unterschieden:

* Informieren: Mitarbeiterinformationen z. B. über Angebote und Maßnahmen des Mobilitätsmanagements (z. B. per E-Mail, Infotafeln, Intranet, Gehaltsabrechnung),
* Motivieren: Mitarbeiter konkret ansprechen und zu bestimmten Verhaltensänderungen (z. B. Umstieg auf das Fahrrad) anregen (z. B. durch gezielte Anreize),
* Anwenden: Mitarbeiter befähigen, bestimmte Veränderungsschritte zu unternehmen (z. B. durch die Einweisung in die Nutzung eines neuen Elektroautos oder durch Schulungen zur Nutzung des Corporate Car-Sharing),
* Beraten: Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungsschritten einbinden (z. B. im Rahmen von Befragungen, Workshops o. ä.),
* Entwickeln: Mitarbeitern bei der Ausgestaltung von Teilaufgaben oder Einzelmaßnahmen freie Hand lassen (z. B. bei der Durchführung eines Aktionstages für nachhaltige Mobilität).

In der Praxis kommt es darauf an, für jeden Entwicklungsschritt des Mobilitätsmanagements und für verschiedene Personenkreise im Betrieb den jeweils geeigneten Grad der Einbindung zu finden.

== Maßnahmen(bündel) ==

'''Analyse des Bedarfs'''

Die Analyse der Mobilität der Beschäftigten bei Arbeitswegen, Dienst- und Geschäftsreisen gehört zu den Grundlagen eines jeden Mobilitätskonzeptes (s. auch Analysen).
Ein zentrales Element der Bedarfsanalyse ist die Mitarbeiterbefragung. Mit dieser werden die Beschäftigten zunächst einmal über das Vorhaben informiert. Zudem werden sie meist erstmalig beratend eingebunden. Manche Betriebe nutzen die Befragung auch dazu, auf vorhandene Mobilitätsangebote aufmerksam zu machen und für deren Nutzung zu motivieren.

Weitere Möglichkeiten der Bedarfsanalyse sind

* Wohnstandort- und Erreichbarkeitsanalysen,
* Analyse der Dienst- und Geschäftsreisen,
* Befragungen und Workshops.

'''Informationskanäle'''

Die am häufigsten genutzten Informationskanäle im Mobilitätsmanagement sind die Versendung von Tipps und Hinweisen per E-Mail und Informationsangebot im Intranet.
In produzierenden Betrieben ist nach wie vor das "Schwarze Brett" der beste Ort, um die Mitarbeiter, die keinen Zugang zu einem PC haben, auf bestimmte Angebote und Informationen hinzuweisen.

In vielen Betrieben werden mittlerweile elektronische Infotafeln z. B. im Eingangsbereich des Unternehmens genutzt, um Mitarbeiter, aber auch Kunden, auf die Mobilitätsangebote des Unternehmens aufmerksam zu machen (z. B. Fahrplan des ÖPNV). Auch Tischaufsteller zum Beispiel in der Kantine über die Mitfahrbörse helfen, das Gesprächsthema auf den Tisch zu bringen. First Mover unter den Mitarbeitern können als Botschafter das Schneeballsystem anwenden und in ihren jeweiligen Abteilungen unter den Kollegen wirken, in dem sie als Vorbild und als thematischer Ansprechpartner laufend für die Kollegen da sind.

'''Anreize'''

Die Veränderungsbereitschaft der meisten Menschen ist gering. Daher sind oft nur wenige bereit, neue Mobilitätsformen auszuprobieren oder auf den Umweltverbund umzusteigen. Mit guten Informationen und gezielten Anreizen können Mitarbeiter jedoch zum Umdenken und Mitmachen motiviert werden. Beispiele aus der betrieblichen Praxis sind:

* Belohnungen für Fahrgemeinschaften z. B. durch das Bereitstellen von reservierten Parkplätzen im Eingangsbereich bzw. in bevorzugter Lage,
* Durchführung von Wettbewerben und Lotterien, mit denen der Umstieg auf umweltfreundliche Verkehrsmittel honoriert wird,
* Angebot von Radfahrer- und/oder Fahrgemeinschafts-Cafes, die ebenfalls als Belohnung wirken, aber auch den Erfahrungsaustausch der Kollegen befördern,
* Kombination des Betriebsrad-Leasings mit Serviceleistungen des Betriebs (Bezuschussung der Versicherung, Aktionstag im Frühjahr, Wartung und Reparatur).

== Tipps und Hinweise ==

* Das Verhalten der Führungskräfte hat großen Einfluss auf das Verhalten der Beschäftigten. Ist der Geschäftsführer ein passionierter Fahrradfahrer, wird es deutlich leichter fallen, Mitarbeiter zum Umstieg aufs Fahrrad zu überzeugen. Natürlich wird es nicht möglich sein, alle Geschäftsführer zu Fahrradfahrern zu machen. Es sollte aber mit den Führungskräften besprochen werden, in welcher Weise sie eine Vorbildfunktion übernehmen (z. B. Nutzung der Bahn statt des Flugzeugs, Fahrradfahren, privates Elektroauto usw.).
* Die Informationsflut nimmt auch in Betrieben zu, E-Mails werden von vielen Beschäftigten nicht mehr richtig wahrgenommen. Einige Betriebe versenden deshalb wichtige Informationen mit der Gehaltsabrechnung. Damit wird dem Beschäftigten signalisiert, dass es sich hier um ein Anliegen handelt, das der Geschäftsleitung besonders wichtig ist.
* Durch die Teilnahme an Projekten oder Zertifizierungen, kann die Dynamik des Veränderungsprozesses erheblich gesteigert werden. Wenn alle gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten steigert dies die Motivation und Einsatzbereitschaft.

== Praxisbeispiele ==
* Die UmweltBank motiviert ihre Mitarbeiter mit der jährlichen Aktion [https://www.umweltbank.de/ueber-uns/nachhaltigkeit/banker-on-bike "Banker on Bike"], das Fahrrad als Verkehrsmittel zur Arbeit zu wählen. Für jeden zwischen Wohnort und Arbeitsplatz geradelten Kilometer spendet die UmweltBank einen Euro für ökologische und soziale Projekte. Die Mitarbeiter schlagen selbst Projekte vor und stimmen darüber ab, an welche Organisationen die finanzielle Unterstützung fließt. Im Jahr 2017 radelten die "Banker on Bike" bereits zum 16. Mal und legten rund 32.000 Kilometer zurück, was gemäß ADFC-Rechner im Internet einer CO2-Einsparung von 5.869 Kilogramm entspricht. Drei ausgewählte Projekte erhielten jeweils einen Teil der auf 35.000 Euro aufgerundeten Spendensumme. Für kürzere Dienststrecken oder private Fahrten wurden außerdem Bambus-Dienstfahrräder angeschafft.
* Das Dienstleistungsunternehmen PRIOR1 hat in St. Augustin bei Bonn etwa 50 Mitarbeiter. Diese legen jährlich circa eine Million Kilometer auf Dienstreisen innerhalb Deutschlands zurück – überwiegend mit Dienstwagen. Die hierdurch verursachten CO2-Emissionen werden bereits vollständig kompensiert. Um dem Grundsatz "Vermeiden vor Kompensieren" gerecht zu werden, wurden weitere Maßnahmen zur Senkung der Emissionen entwickelt. So beinhaltet das aktuelle Mobilitätskonzept u. a. anderem ein Anreizsystem zum freiwilligen Verzicht auf einen eigenen Dienstwagen und stattdessen der Nutzung einer Bahncard 100 1. Klasse. Es wurde ermittelt, dass dadurch deutliche Ersparnisse für das Unternehmen entstehen. Die eingesparten Kosten werden dem Mitarbeiter zu 50 Prozent als zusätzlicher Gehaltsbestandteil ausgezahlt. Ferner wurde für Mitarbeiter, die nicht vollständig auf ihren Firmenwagen verzichten wollen bzw. können, ein Anreiz zur Nutzung der Bahn geschaffen, indem Prämien je nach jährlich mit der Bahn zurückgelegten Kilometern ausgezahlt werden.
* Die Wissenschaftsstadt Darmstadt hat für ihr betriebliches Mobilitätsmanagement eine Reihe von Angeboten entwickelt. Um sicherzustellen, dass die Beschäftigten über verschiedene Kanäle entsprechend informiert werden, wurde eine Mobilitätskoordinatorin eingesetzt. Zur Einführung des Job-Tickets wurden für alle Beschäftigten Informationstage inkl. persönlicher Beratung durchgeführt. Und im Intranet ist eine Rubrik "betriebliches Mobilitätsmanagement" eingerichtet, in der alle Informationen zur Beantragung des Job-Tickets zu finden sind. Ein eigens entwickelter Fahrtkostenrechner ermöglicht den Beschäftigten eine vergleichende Berechnung, wie viel die Fahrt zur Arbeit mit dem Pkw bzw. mit dem Job-Ticket kostet.

Mehr Informationnen zu den oben genannten Praxisbeispielen in der [https://mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Im Rahmen des Projektes "Mitarbeiter-Motivation zu Nachhaltigkeit (MiMoNa)" wurden zahlreiche betriebliche Beispiele zusammen getragen, mit denen die Mitarbeitermotivation gesteigert werden kann. Allein im Themenbereich "Mobilität" sind dort 50 Beispiele aus der Praxis erläutert [http://www.mimona.de/default.asp?Menue=6&Showliste=107].

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links'''

Zahlreiche Praxisbeispiele zur Mitarbeitermotivation in Nachhaltigkeitsprojekten finden sich auf der Projektseite MiMoNa [http://www.mimona.de/default.asp?Menue=6&Showliste=107].

'''Quellen'''

In der Literatur des Change Management gibt es zahlreiche Handbücher, teilweise mit sehr konkreten Methodenbeschreibungen, z. B.

* Rohm, A. (Hrsg.) (2015, 6. Auflage): Change-Tools. Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen, managerSeminare Verlag, Bonn
* Deutinger, G. (2013): Kommunikation im Change. Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden

Interne Kommunikation

2020-12-08T10:20:53Z

Annika Jeschke:

[[File:Kommunikation Stakeholder geralt pixabay.png|thumb|500px|(Bildquelle: geralt - pixabay)]]

Interne Kommunikation zur Gestaltung von Veränderungsprozessen für ein gelingendes BMM

Der Erfolg eines betrieblichen Mobilitätsmanagementsystems hängt wesentlich davon ab, wie die Mitarbeiter eingebunden werden. Im Change Management werden dafür zwei Wege unterschieden:
Im Top-Down-Ansatz sind die Führungskräfte Initiator der Veränderung. Sie erklären Anlass, Vision, Ziele und Rahmenbedingungen des Veränderungsprozesses. Die Mitarbeiter erhalten in diesem Ansatz nur geringe Möglichkeiten der Beteiligung.
Im Bottom-Up-Ansatz werden Ziele und Rahmenbedingungen von den Führungskräften definiert. In diesem Rahmen haben Mitarbeiter weitreichende Möglichkeiten der Ausgestaltung und Anpassung von Maßnahmen an ihren Arbeitsbereich.

Idealerweise werden beide Ansätze miteinander kombiniert. Je nach Veränderungsbereich, Betroffenheit und Phase des Veränderungsprozesses verändert sich dabei die Gewichtung. Beim Start in ein betriebliches Mobilitätsmanagement werden in der Praxis meistens Elemente des Bottom-Up-Ansatzes angewendet. Zum einen können strenge Vorgaben der Geschäftsleitung nur in Teilen des Mobilitätsmanagements (z. B. Vorgaben für Reisetätigkeiten siehe Dienst- und Geschäftsreisen oder zur Nutzung von betrieblichen Pkw siehe Green Car Policy) stringent begründet werden. Zum anderen zeigen die bisherigen Projekte im Mobilitätsmanagement, dass sich viele Mitarbeiter gerne bei Mobilitätsfragen einbinden lassen. Häufig kommt sogar der Impuls zur Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements aus der Belegschaft oder deren Vertretung (Betriebs- und Personalräte).

Viele Betriebe nutzen zudem das betriebliche Mobilitätsmanagement im Rahmen einer Strategie zur Sicherung und Gewinnung von Fachkräften. Die aktive Einbindung der Belegschaft in den Aufbau des Mobilitätsmanagements erscheint vor diesem Hintergrund nicht nur notwendig, sondern bietet dem Betrieb erhebliche Chancen zur Mitarbeitermotivation.
Im Change Management wird häufig in Stufen der Mitarbeitereinbindung unterschieden:

* Informieren: Mitarbeiterinformationen z. B. über Angebote und Maßnahmen des Mobilitätsmanagements (z. B. per E-Mail, Infotafeln, Intranet, Gehaltsabrechnung),
* Motivieren: Mitarbeiter konkret ansprechen und zu bestimmten Verhaltensänderungen (z. B. Umstieg auf das Fahrrad) anregen (z. B. durch gezielte Anreize),
* Anwenden: Mitarbeiter befähigen, bestimmte Veränderungsschritte zu unternehmen (z. B. durch die Einweisung in die Nutzung eines neuen Elektroautos oder durch Schulungen zur Nutzung des Corporate Car-Sharing),
* Beraten: Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungsschritten einbinden (z. B. im Rahmen von Befragungen, Workshops o. ä.),
* Entwickeln: Mitarbeitern bei der Ausgestaltung von Teilaufgaben oder Einzelmaßnahmen freie Hand lassen (z. B. bei der Durchführung eines Aktionstages für nachhaltige Mobilität).

In der Praxis kommt es darauf an, für jeden Entwicklungsschritt des Mobilitätsmanagements und für verschiedene Personenkreise im Betrieb den jeweils geeigneten Grad der Einbindung zu finden.

== Maßnahmen(bündel) ==

'''Analyse des Bedarfs'''

Die Analyse der Mobilität der Beschäftigten bei Arbeitswegen, Dienst- und Geschäftsreisen gehört zu den Grundlagen eines jeden Mobilitätskonzeptes (s. auch Analysen).
Ein zentrales Element der Bedarfsanalyse ist die Mitarbeiterbefragung. Mit dieser werden die Beschäftigten zunächst einmal über das Vorhaben informiert. Zudem werden sie meist erstmalig beratend eingebunden. Manche Betriebe nutzen die Befragung auch dazu, auf vorhandene Mobilitätsangebote aufmerksam zu machen und für deren Nutzung zu motivieren.

Weitere Möglichkeiten der Bedarfsanalyse sind

* Wohnstandort- und Erreichbarkeitsanalysen,
* Analyse der Dienst- und Geschäftsreisen,
* Befragungen und Workshops.

'''Informationskanäle'''

Die am häufigsten genutzten Informationskanäle im Mobilitätsmanagement sind die Versendung von Tipps und Hinweisen per E-Mail und Informationsangebot im Intranet.
In produzierenden Betrieben ist nach wie vor das "Schwarze Brett" der beste Ort, um die Mitarbeiter, die keinen Zugang zu einem PC haben, auf bestimmte Angebote und Informationen hinzuweisen.

In vielen Betrieben werden mittlerweile elektronische Infotafeln z. B. im Eingangsbereich des Unternehmens genutzt, um Mitarbeiter, aber auch Kunden, auf die Mobilitätsangebote des Unternehmens aufmerksam zu machen (z. B. Fahrplan des ÖPNV). Auch Tischaufsteller zum Beispiel in der Kantine über die Mitfahrbörse helfen, das Gesprächsthema auf den Tisch zu bringen. First Mover unter den Mitarbeitern können als Botschafter das Schneeballsystem anwenden und in ihren jeweiligen Abteilungen unter den Kollegen wirken, in dem sie als Vorbild und als thematischer Ansprechpartner laufend für die Kollegen da sind.

'''Anreize'''

Die Veränderungsbereitschaft der meisten Menschen ist gering. Daher sind oft nur wenige bereit, neue Mobilitätsformen auszuprobieren oder auf den Umweltverbund umzusteigen. Mit guten Informationen und gezielten Anreizen können Mitarbeiter jedoch zum Umdenken und Mitmachen motiviert werden. Beispiele aus der betrieblichen Praxis sind:

* Belohnungen für Fahrgemeinschaften z. B. durch das Bereitstellen von reservierten Parkplätzen im Eingangsbereich bzw. in bevorzugter Lage,
* Durchführung von Wettbewerben und Lotterien, mit denen der Umstieg auf umweltfreundliche Verkehrsmittel honoriert wird,
* Angebot von Radfahrer- und/oder Fahrgemeinschafts-Cafes, die ebenfalls als Belohnung wirken, aber auch den Erfahrungsaustausch der Kollegen befördern,
* Kombination des Betriebsrad-Leasings mit Serviceleistungen des Betriebs (Bezuschussung der Versicherung, Aktionstag im Frühjahr, Wartung und Reparatur).

== Tipps und Hinweise ==

* Das Verhalten der Führungskräfte hat großen Einfluss auf das Verhalten der Beschäftigten. Ist der Geschäftsführer ein passionierter Fahrradfahrer, wird es deutlich leichter fallen, Mitarbeiter zum Umstieg aufs Fahrrad zu überzeugen. Natürlich wird es nicht möglich sein, alle Geschäftsführer zu Fahrradfahrern zu machen. Es sollte aber mit den Führungskräften besprochen werden, in welcher Weise sie eine Vorbildfunktion übernehmen (z. B. Nutzung der Bahn statt des Flugzeugs, Fahrradfahren, privates Elektroauto usw.).
* Die Informationsflut nimmt auch in Betrieben zu, E-Mails werden von vielen Beschäftigten nicht mehr richtig wahrgenommen. Einige Betriebe versenden deshalb wichtige Informationen mit der Gehaltsabrechnung. Damit wird dem Beschäftigten signalisiert, dass es sich hier um ein Anliegen handelt, das der Geschäftsleitung besonders wichtig ist.
* Durch die Teilnahme an Projekten oder Zertifizierungen, kann die Dynamik des Veränderungsprozesses erheblich gesteigert werden. Wenn alle gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten steigert dies die Motivation und Einsatzbereitschaft.

== Praxisbeispiele ==
* Die UmweltBank motiviert ihre Mitarbeiter mit der jährlichen Aktion [https://www.umweltbank.de/ueber-uns/nachhaltigkeit/banker-on-bike "Banker on Bike"], das Fahrrad als Verkehrsmittel zur Arbeit zu wählen. Für jeden zwischen Wohnort und Arbeitsplatz geradelten Kilometer spendet die UmweltBank einen Euro für ökologische und soziale Projekte. Die Mitarbeiter schlagen selbst Projekte vor und stimmen darüber ab, an welche Organisationen die finanzielle Unterstützung fließt. Im Jahr 2017 radelten die "Banker on Bike" bereits zum 16. Mal und legten rund 32.000 Kilometer zurück, was gemäß ADFC-Rechner im Internet einer CO2-Einsparung von 5.869 Kilogramm entspricht. Drei ausgewählte Projekte erhielten jeweils einen Teil der auf 35.000 Euro aufgerundeten Spendensumme. Für kürzere Dienststrecken oder private Fahrten wurden außerdem Bambus-Dienstfahrräder angeschafft.
* Das Dienstleistungsunternehmen PRIOR1 hat in St. Augustin bei Bonn etwa 50 Mitarbeiter. Diese legen jährlich circa eine Million Kilometer auf Dienstreisen innerhalb Deutschlands zurück – überwiegend mit Dienstwagen. Die hierdurch verursachten CO2-Emissionen werden bereits vollständig kompensiert. Um dem Grundsatz "Vermeiden vor Kompensieren" gerecht zu werden, wurden weitere Maßnahmen zur Senkung der Emissionen entwickelt. So beinhaltet das aktuelle Mobilitätskonzept u. a. anderem ein Anreizsystem zum freiwilligen Verzicht auf einen eigenen Dienstwagen und stattdessen der Nutzung einer Bahncard 100 1. Klasse. Es wurde ermittelt, dass dadurch deutliche Ersparnisse für das Unternehmen entstehen. Die eingesparten Kosten werden dem Mitarbeiter zu 50 Prozent als zusätzlicher Gehaltsbestandteil ausgezahlt. Ferner wurde für Mitarbeiter, die nicht vollständig auf ihren Firmenwagen verzichten wollen bzw. können, ein Anreiz zur Nutzung der Bahn geschaffen, indem Prämien je nach jährlich mit der Bahn zurückgelegten Kilometern ausgezahlt werden.
* Die Wissenschaftsstadt Darmstadt hat für ihr betriebliches Mobilitätsmanagement eine Reihe von Angeboten entwickelt. Um sicherzustellen, dass die Beschäftigten über verschiedene Kanäle entsprechend informiert werden, wurde eine Mobilitätskoordinatorin eingesetzt. Zur Einführung des Job-Tickets wurden für alle Beschäftigten Informationstage inkl. persönlicher Beratung durchgeführt. Und im Intranet ist eine Rubrik "betriebliches Mobilitätsmanagement" eingerichtet, in der alle Informationen zur Beantragung des Job-Tickets zu finden sind. Ein eigens entwickelter Fahrtkostenrechner ermöglicht den Beschäftigten eine vergleichende Berechnung, wie viel die Fahrt zur Arbeit mit dem Pkw bzw. mit dem Job-Ticket kostet.

Mehr Informationnen zu den oben genannten Praxisbeispielen in der [https://mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Im Rahmen des Projektes "Mitarbeiter-Motivation zu Nachhaltigkeit (MiMoNa)" wurden zahlreiche betriebliche Beispiele zusammen getragen, mit denen die Mitarbeitermotivation gesteigert werden kann. Allein im Themenbereich "Mobilität" sind dort 50 Beispiele aus der Praxis erläutert [http://www.mimona.de/default.asp?Menue=6&Showliste=107].

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links'''

Zahlreiche Praxisbeispiele zur Mitarbeitermotivation in Nachhaltigkeitsprojekten finden sich auf der Projektseite MiMoNa [http://www.mimona.de/default.asp?Menue=6&Showliste=107].

'''Quellen'''

In der Literatur des Change Management gibt es zahlreiche Handbücher, teilweise mit sehr konkreten Methodenbeschreibungen, z. B.

* Rohm, A. (Hrsg.) (2015, 6. Auflage): Change-Tools. Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen, managerSeminare Verlag, Bonn
* Deutinger, G. (2013): Kommunikation im Change. Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden

Fahrradförderung

2020-10-28T15:44:26Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

[[File:AdobeStock 187009452 Fahrradfahrer.jpeg|thumb|300px|(Bildquelle: Laiotz - stock.adobe.com)]]

Das Fahrrad gilt als kostengünstiges und emissionsfreies Verkehrsmittel. In vielen Betrieben wird dieses Verkehrsmittel trotz seiner zahlreichen Vorteile (Klimaschutz, Gesundheitsförderung, Mitarbeitermotivation, Kosteneinsparungen) noch kaum genutzt. Im Rahmen des betrieblichen Mobilitätsmanagements ist die Förderung der Fahrradnutzung daher ein zentraler Ansatz, für die Gestaltung von Arbeits-, zunehmend aber auch von Dienstwegen. Die Hälfte aller Autofahrten ist kürzer als sechs Kilometer. Hier stellt das Fahrrad eine gute Alternative dar. Für längere Entfernungen und bei schwieriger Topografie bieten sich elektrisch unterstützte Fahrräder (Pedelecs, E-Bikes) als Alternative an. Fahrräder - und hier besonders Faltfahrräder - können aber auch dazu dienen, in Kombination mit der Bahn die erste oder letzte Meile auf dem Weg zum bzw. vom Bahnhof zum Ziel zu überbrücken. Daher sind Betriebe gut beraten, die Vorteile einer Förderung des Radfahrens zu nutzen.

Fahren mehr Mitarbeiter als bisher mit dem Fahrrad zur Arbeit und halten sich durch diese Art der Bewegung fit und gesund, reduziert dies die Ausfallzeiten im Unternehmen. Eine Studie des Niederländischen Verkehrsministeriums hat empirisch nachgewiesen, dass radfahrende Mitarbeiter im Schnitt etwa einen Tag pro Jahr weniger krank sind als Pkw-Pendler <ref>[https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-infrastructuur-en-waterstaat Ministerie van Verkeer en Waterstaat], [https://www.tnl.nl Forschungsinstitut TNO], TNO-Studie: Regelmatig fietsen naar het werk leidt tot lager ziekteverzuim, 2009</ref> . Dieser Befund wurde 2014 durch eine Befragung von über 2.300 Berufstätigen in Deutschland gestützt <ref>Studie [https://www.ecolibro.de/media/archive1/2019170118BROSCHUERE_Mobilitaet_und_Gesundheit.pdf "Mobilität & Gesundheit"] von Juliane Kemen in Zusammenarbeit mit EcoLibro, 2015</ref> . Da jeder Ausfalltag eines Mitarbeiters den Betrieb etwa zwischen 200 und 350 Euro kostet, machen sich fittere Mitarbeiter schnell bezahlt – und sind obendrein leistungsfähiger und motivierter.

Mobilität lässt sich per Fahrrad besonders kostengünstig wahrnehmen. Die Mitarbeiter können Fahrräder für kurze Besorgungs- oder Geschäftsfahrten nutzen - das spart Auto- oder Taxikosten ein. Große Kosteneinsparpotenziale ergeben sich auch aus dem geringeren Platzbedarf eines Fahrrads. Wo ein Auto abgestellt wird, hätten durchaus sechs bis acht Fahrräder Platz. Bei einem knappen Flächenangebot auf dem Betriebsgrundstück oder bei Erweiterungsvorhaben kann es aus wirtschaftlicher Perspektive vorteilhaft sein, wenn anstelle neuer Pkw-Stellplätze in die Förderung umweltfreundlicher Verkehrsmittel investiert wird.

Auch die betriebliche Klimabilanz wird bei der Fahrradnutzung deutlich verbessert. Durch 5.000 Fahrradkilometer pro Jahr werden bis zu 400 Liter Diesel, 500 € und eine Tonne CO2 eingespart. Großer Beliebtheit erfreut sich bei Beschäftigten, wenn der Arbeitgeber die kostengünstige Bereitstellung von personenindividuellen Fahrrädern via Leasing, ggf. auch mit Gehaltsumwandlung ermöglicht und ggf. auch bezuschusst. So trägt dieser Service auch zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bei.

== Maßnahmen(bündel) ==

In der betrieblichen Praxis hat es sich als hilfreich herausgestellt, wenn die Förderung der Fahrradnutzung organisatorisch unterstützt wird. Mit einem Grundsatzbeschluss verdeutlicht die Geschäftsführung die Bedeutung des Themas. Von zentraler Bedeutung sind ein Ansprechpartner/Fahrradbeauftragter und/oder eine Arbeitsgruppe für alle Fragen rund um das Fahrrad. Dann können Maßnahmen beispielsweise in folgenden Bereichen umgesetzt werden:

'''Infrastruktur für das Fahrradfahren'''

Firmenfahrräder sollten bedarfsgerecht in den Fuhrpark aufgenommen werden. Empfehlenswert sind Elektrofahrräder, Faltfahrräder (die leicht auch in Bus/Bahn mitgenommen werden können) und ggf. Lastenfahrräder, mit denen kleinere Transporte bewältigt werden können. Alternativ kann den Mitarbeitern die kostengünstige Nutzung eines individuellen Fahrrads (zum Beispiel nach dem Konzept des Dienstradleasings) ermöglicht werden. Ende November 2012 wurde die steuerliche Handhabung eines Firmenfahrrads derjenigen von Firmenwagen angepasst. Vom Arbeitgeber bereitgestellte und auch privat - z. B. für den Arbeitsweg - nutzbare Firmenfahrräder können nun mit ein Prozent versteuert werden <ref>nwb Datenbank [https://datenbank.nwb.de/Dokument/Anzeigen/452507/ Steuerliche Behandlung der Überlassung von (Elektro-)Fahrrädern]</ref> . Komfortable, überdachte und vor allem diebstahlsichere Abstellmöglichkeiten für Fahrräder sind zudem wichtige Bausteine einer fahrradgerechten Infrastruktur. Zudem sollten angesichts der zunehmenden Beliebtheit von Elektrofahrrädern Lademöglichkeiten angeboten werden. Das kostenlose Laden von Elektrofahrrädern stellt übrigens keinen geldwerten Vorteil dar, ist also steuerrechtlich irrelevant.<ref>Bundesministerium der Finanzen, [https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Gesetzestexte/Gesetze_Verordnungen/2016-11-16-G-stl-Foerderung-Elektromobilitaet.html Gesetz zur steuerlichen Förderung von Elektromobilität im Straßenverkehr], Stand 16.11.2016</ref> Zusätzlich sind Duschen, Spinde und Umkleideräume, aber auch Reparaturstationen (oder zumindest Pannensets und Luftpumpe) hilfreiche und leicht realisierbare Angebote für Radfahrer.

'''Anreize zum Radfahren'''

Wettbewerbe und andere (finanzielle) Anreize können Mitarbeiter zum Aufsatteln motivieren, z. B. die Aktion " Mit dem Rad zur Arbeit " [https://www.mit-dem-rad-zur-arbeit.de/bundesweit/index.php] oder auch " Stadtradeln" [https://www.stadtradeln.de/home/]. Dabei sollten der Fahrspaß sowie der Bezug zum Thema Gesundheit im Mittelpunkt stehen. Wichtig ist zudem, den Beschäftigten die Fahrradnutzung nahe zu bringen und Möglichkeiten zum Ausprobieren zu schaffen. Dies kann z. B. an einem Fahrradaktionstag geschehen, an dem verschiedene (Elektro)Fahrräder präsentiert und Probe gefahren werden können. Ergänzend sind ein Fahrradreparaturservice und eine Fahrradcodierung willkommener Teil eines Aktionstags, der zum Beispiel in Kooperation mit einem örtlichen Radhändler und dem ADFC durchgeführt werden kann [https://www.adfc.de/]. Auch die wechselnde probeweise Überlassung von E-Bikes für einige Wochen hilft, dem Mitarbeiter die Alltagstauglichkeit zu prüfen. Studien haben gezeigt, dass sich nach der Praxistestphase der überwiegende Teil der Testpersonen für die Anschaffung bzw. regelmäßige Nutzung entschließt. <ref>Czowalla, L. (2015); [https://www.berlin.de/senuvk/verkehr/planung/e_mobilitaet/download/EBikePendeln_Endergebnisse_Auswahl.pdf Ebike-Pendeln. Wissenschaftliche Begleitforschung - Auswahl vorläufiger Endergebnisse], Institut für Transportation Design (ITD), Hochschule für Bildende Künste Braunschweig</ref>

'''Kommunikation'''

Die Möglichkeiten der Fahrradnutzung sollten umfassend kommuniziert werden, dauerhaft z. B. auf der Intranet-Seite oder in einem Faltblatt. Sehr hilfreich ist es, neuen
Mitarbeitern ein Infopaket auszuhändigen, das z. B. auch eine Radwegkarte und/oder eine Sicherheitsweste beinhaltet. Das Aufhängen einer Fahrradwegekarte, auf der Raderfahrene Kollegen ihre bevorzugte Fahrradroute zum Betrieb markieren, hilft anderen sehr, geeignete Routen für den Arbeitsweg zu finden.
Das Startup "bike citizens" [https://map.bikecitizens.net] hat sich mit ihrer Routing-App zur Aufgabe gemacht, für verschiedene Städte und Regionen die Wegerfahrungen der jeweiligen örtlichen Radcommunity einfließen zu lassen.

== Tipps und Hinweise ==

Die Einführung von Fahrradleasing per Gehaltsumwandlung kann in bestimmten Fällen an Grenzen stoßen, z. B. bei öffentlichen Arbeitgebern oder wenn tarifrechtliche Regelungen dem entgegenstehen. Über- oder außertarifliche Gehaltsbestandteile können hierfür jedoch eingesetzt werden. Sofern ein Dienstradleasing nicht realisierbar ist, kann der Arbeitgeber den Beschäftigten Zuschüsse und Darlehen zum Fahrradkauf gewähren oder eigene Firmenfahrräder anschaffen, die den Mitarbeitern zur Nutzung überlassen werden. Die Versteuerung erfolgt dann über die 1-Prozent-Regelung.
Wenn Führungskräfte selbst mit dem Rad zur Arbeit kommen und mit gutem Beispiel vorangehen, sendet dies ein positives Signal an die Belegschaft.

Für Mitarbeiter, die Teilstrecken des Arbeitswegs mit der Bahn fahren, sind diebstahlsichere Abstellmöglichkeiten am jeweiligen Bahnhof wichtig. Solche können an vielen Bahnhöfen in Fahrradstationen und Fahrradboxen angemietet werden [https://www.radstation-nrw.de/radstationen-ausserhalb-von-nrw.html].

Wer ein umfassendes Konzept zur Fahrradförderung entwickeln und umsetzen möchte kann sich von spezialisierten Beratern unterstützen lassen. Zertifizierungen als fahrradfreundlicher Betrieb, wie sie der ADFC [https://www.fahrradfreundlicher-arbeitgeber.de/] oder B.A.U.M. [http://www.fahrrad-fit.de/] anbieten, geben Hilfestellung bei der Bewertung von Maßnahmen.

== Praxisbeispiele ==

* Die Druckerei Lokay aus Reinheim hat jedem Mitarbeiter ein individuelles Fahrrad bereitgestellt, wenn sich dieser im Gegenzug verpflichtet, mindestens 50 Tage im Jahr mit dem Fahrrad zur Arbeit zu fahren. Die Hälfte der Belegschaft hat dieses Angebot gerne angenommen. Gleichzeitig macht der Mitarbeiter mit dem als "Lokay Klimarad " gebrandetem Fahrrad Werbung für das Unternehmen. In einem Kurzfilm wird das Konzept von Lokay dargestellt [https://www.youtube.com/watch?v=fFDHWHNYvWs Kurzfilm].

* Die UmweltBank in Nürnberg verbindet die Fahrradförderung mit einer Spendenaktion. Jedes Jahr in den Monaten von April bis September nehmen die Mitarbeiter an dem firmeninternen Wettbewerb " Banker on Bike" teil. Die UmweltBank vergütet jeden gefahrenen oder zu Fuß zurückgelegten Kilometer zwischen Wohnort und Arbeitsplatz mit einem Euro. Die Spendensumme wird dann für ein von den Mitarbeitern ausgewähltes Sozial- oder Umweltprojekt gespendet [https://www.umweltbank.de/ueber-uns/nachhaltigkeit/banker-on-bike "Banker on Bike"]

* Der Spezialversicherer WERTGARANTIE nimmt regelmäßig an Fahrrad-Aktionen und fördert u.a. mit einem Fahrrad-Leasing-Angebot, Regenbekleidung zum Ausleihen sowie einer firmeneigenen Fahrrad-Werkstatt den sportlichen Einsatz beim Weg zur Arbeit [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Die Unternehmensgruppe Nassauische Heimstätte Wohnstadt fördert Nachhaltige Mitarbeitermobilität durch Innovative Mobilitätsangebote in der Wohnungswirtschaft für Verwaltung und Mieter. Dabei ist die Erweiterung der Flotten um Pedelecs sowie Schwerlast-Pedelecs ein Kernelement. Für die Haus- und Siedlungsbetreuer werden betriebliche Zweiräder zur Verfügung gestellt. Ergänzt wird dies durch hochwertige Fahrradabstellanlagen, öffentlich zugängliche Standpumpen, eine Startausrüstung für Radfahrer und die Möglichkeit eines Firmenradleasings. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/45/nachhaltige-mitarbeitermobilitaet "Steckbrief mobil gewinnt"]

* In der MV Werften Wismar GmbH wird angesichts einer Zunahme der Mitarbeitendenzahl verstärkt auf das Fahrrad für den innerbetrieblichen Verkehr und den Weg zur Arbeit gesetzt. Dazu wurden Diensträder in ausreichender Anzahl an mehreren Stationen in einem Radwegenetz auf dem Werksgelände stationiert. Es gibt zentrale Fahrradabstellanlagen an der Werkstoren und es wird verstärkt auf die Verkehrssicherheit auf dem Gelände geachtet. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/51/werft-rad Steckbrief "mobil gewinnt"]

Über 100 weitere Praxisbeispiele fahrradfreundlicher Arbeitgeber sind im Internet dokumentiert [http://www.fahrrad-fit.de/].

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links:'''

* Fahrrad-Fit: Informationen und Praxishilfen sowie über 100 Praxisbeispiele zu Fahr-radförderung im Betrieb [http://www.fahrrad-fit.de/]

* Informationen zu Lastenrädern: Testprogramm „Ich entlaste Städte“ [https://www.lastenradtest.de/]

* ADFC: Umfangreiche Hinweise zu empfehlenswerten Fahrradabstellanlagen [https://www.adfc.de/artikel/adfc-empfohlene-abstellanlagen-gepruefte-modelle/]

'''Ansprechpartner: '''

* B.A.U.M. e.V., Dieter Brübach, dieter.bruebach@baumev.de [https://www.baumev.de], [http://www.fahrrad-fit.de/]

* Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club e.V. (ADFC) [https://www.adfc.de]

* VCD Verkehrsclub Deutschland e.V. [https://www.vcd.org]

* Verbund Service und Fahrrad e.V. [https://www.vsf.de]

* Fahrradrouting und Förderung mit Bonuspaketen für Betriebe [https://map.bikecitizens.net]

== Einzelnachweise ==

Corporate Car-Sharing

2020-10-28T15:42:51Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

Corporate Car-Sharing bezeichnet die gemeinschaftliche Nutzung eines firmeninternen Fahrzeugpools. Es stellt somit einen wichtigen Baustein in einem systematischen betrieblichen Mobilitätsmanagement dar, der im Fuhrpark angesiedelt werden kann. Weil Mitarbeiter die Fahrzeuge auch nach Dienstschluss privat nutzen können, werden die Standzeiten dieser Fahrzeuge auf dem Unternehmensparkplatz minimiert und die Fahrzeuge sind besser ausgelastet.

Folgende Gründe sprechen für diesen Ansatz:

* Ökologische Vorteile: Effiziente Nutzung der vorhandenen Fahrzeuge führt zu CO2-Einsparungen im Betrieb.
* Wirtschaftlichkeit der Fahrzeuge: Privatfahrten müssen durch die Mitarbeiter bezahlt werden und tragen zu zusätzlicher Auslastung der Fahrzeuge bei.
* Mitarbeitermotivation und -bindung: Ein Mitarbeiter kann das Auto mitnehmen, um einen größeren Einkauf zu tätigen oder am Wochenende damit einen Ausflug planen. Somit kann mitunter auf die Anschaffung eines eigenen Autos oder Zweitwagens verzichtet werden.
* Erleichterter Einstieg in die Elektromobilität: Das Konzept des Corporate Car-Sharings bietet sich insbesondere zur Nutzung von Elektrofahrzeugen an.

== Maßnahmen(bündel) ==

'''Prüfung des vorhandenen Fuhrparks/Analyse

Um die Möglichkeiten eines Corporate Car-Sharings zu überprüfen, ist eine vorherige Analyse des Fuhrparks sinnvoll. Dabei sollen die aktuelle Situation erfasst und mögliche Nutzenpotenziale aufgezeigt werden (siehe auch [[Fuhrpark]]).

'''Entscheidung für firmeninternes Fahrzeugpooling oder externen Anbieter

Beide Varianten können unter dem Begriff Corporate Car-Sharing verstanden werden. Die firmeninterne Variante bedeutet in der Regel mehr Aufwand für den Betrieb und die beteiligten Mitarbeiter, da steuerrechtliche Fragestellungen, z. B. bei der Abrechnung, zu beachten sind. Aus diesem Grunde wird oftmals ein externer Anbieter hinzugezogen, der neben Leasing-Fahrzeugen entsprechende Organisations-Software bereitstellen kann und sich um die Abrechnungsformalitäten kümmert. Der Betrieb der erforderlichen technischen Einrichtungen (z. B. Buchungsapp, Öffnungsmechanismus im Auto) ist Bestandteil der Dienstleistung.

'''Einrichtung und Schulung der Mitarbeiter

Um eine erfolgreiche Implementierung von Corporate Car-Sharing zu gewährleisten, sollte die Nutzung der Fahrzeuge im Rahmen einer Dienstreise-Regelung (siehe auch [[Dienst- und Geschäftsreisen]]) verankert werden. Zudem bedarf es einer gezielten Schulung aller Mitarbeiter, so dass diese den Buchungsvorgang kennenlernen und auch bereit sind, private Fahrten damit zu tätigen.

'''Ausblick

Perspektivisch muss die Nutzung der Corporate Car-Sharing-Fahrzeuge nicht auf die Mitarbeiter des Unternehmens beschränkt sein. Für Privatfahrten ließe sich eine Erweiterung auf Familienmitglieder der Mitarbeiter oder Anwohner in direkter Nachbarschaft in Betracht ziehen. Weiterhin sind Kooperationen mit anderen Betrieben aus demselben Gebäude oder im benachbarten Gewerbegebiet denkbar. In weiterentwickelten Konzepten testen benachbarte Betriebe und die Gemeinde bereits den überbetrieblichen Pooling-Ansatz. Dies eröffnet insbesondere ländlichen Gebieten die Chance flächenverfügbarer auch für private Fahrten in der Freizeit auf Leihfahrzeuge zurückgreifen zu können.

== Tipps und Hinweise ==

'''Beispielhafter Prozess der Fahrzeugreservierung und -nutzung:

Der Mitarbeiter reserviert in einer Buchungssoftware am Handy oder Computer ein Fahrzeug für die gewünschte Buchungszeit. Bei Privatfahrten werden dem Mitarbeiter sogleich die voraussichtlichen Kosten angezeigt. Zum gewünschten Zeitpunkt kann das Fahrzeug mittels einer App oder eines auf dem Führerschein angebrachten Chips geöffnet werden. Die Abrechnung erfolgt automatisch. Fahrzeugdaten wie Nutzungszeitraum, Kilometerstand und Ladezustand bei Elektrofahrzeugen werden von der Buchungssoftware erfasst und ausgewertet. Somit muss kein separates Fahrtenbuch geführt werden.

'''Verwandte Konzepte und Begrifflichkeiten

* Car-Sharing allgemein bezeichnet laut Bundesverband Car-Sharing (bcs) die organisierte, gemeinschaftliche Nutzung von Kraftfahrzeugen [https://www.carsharing.de/alles-ueber-carsharing/was-ist-carsharing]. Darunter fallen verschiedene Organisationsformen wie Car-Sharing eines privaten Anbieters, kommunale Konzepte, Corporate Car-Sharing oder privates Car-Sharing als das Teilen von Fahrzeugen unter Bekannten. In Abgrenzung dazu lässt sich die herkömmliche Autovermietung nennen, die langfristigere Konditionen bietet.
* Beim Business Car-Sharing wird der eigene Fuhrpark reduziert und stattdessen eine Kooperation mit einem lokalen Car-Sharing-Anbieter eingegangen. Die Mitarbeiter können die Fahrzeuge bedarfsgerecht zu gewerblichen Zwecken nutzen.

== Praxisbeispiele ==

* Der Finanzdienstleister AXA hat 2014 mit der Einführung eines Corporate Car-Sharing begonnen. Ausgehend von der Hauptverwaltung in Köln umfasst der Fahrzeugpool aktuell 17 Fahrzeuge an sechs Standorten bundesweit. Darunter ist auch ein E-Fahrzeug. Die Fahrzeuge können zu jeder Zeit dienstlich genutzt werden und abends und am Wochenende von den Mitarbeitern zur Privatnutzung gegen ein Entgelt gebucht werden. Das Leasing der Fahrzeuge und die Vertragsverwaltung übernimmt das AXA Fuhrparkmanagement; das operative Handling erfolgt durch den Kooperationspartner.
* Die Stadtverwaltung Paderborn hat im Rahmen eines umfassenden betrieblichen Mobilitätskonzepts einen Fahrzeugpool eingerichtet, mit dem der gesamte dienstliche Verkehr abgewickelt werden soll. Für eine zusätzliche Auslastung der Fahrzeuge können die Mitarbeiter diese auch zu privaten Zwecken nutzen. Das System erfährt unter den Mitarbeitern hohe Akzeptanz und soll perspektivisch auf andere Standorte ausgeweitet werden. Weitere Details und Praxisbeispiele in der [https://www.thega.de/fileadmin/user_upload/Publikationen/thega_neue_mobilitaet_fuer_unternehmen.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].
* Die Stadtwerke Sigmaringen kombinieren Corporate Carsharing mit dem öffentlichen Personennahverkehr, um hohe Flexibilität bei geringem Fahrzeugaufkommen gewährleisten zu können. Die Mobilitätsangebote auf Basis einer IT-Anwendung verknüpfen somit E-Carsharing, Fahrradverleihsysteme und Fahrgemeinschaften zu einem optimalen Angebot für Arbeits- und Dienstwege [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/50/simone Steckbrief "mobil gewinnt"]
* In der ländlichen Region Pfaffenhofen in Oberbayern sind Autos nicht wegzudenken. Eine Alternative zum motorisierten Individualverkehr bietet hier die geteilte Nutzung von Fahrzeugen. Für das Carsharing-Angebot wird die bestehende Flotte mit moderner Carsharing-Technologie ausgestattet und um Elektroautos sowie E-Roller, Speed-Pedelecs und E-Lastenräder erweitert. Die Flotte kann über Dienstwege hinaus auch kostenpflichtig privat an wohnortgebundenen Stationen genutzt werden und steht dort auch Anwohnern zur Verfügung. In weiteren Schritten werden Privatfahrzeuge der Mitarbeitenden sowie Flotten von Behörden und Unternehmen in der Stadt Pfaffenhofen integriert. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/46/neuemobilitaetpaf Steckbrief "mobil gewinnt"]

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links

* Bundesverband Car-Sharing [https://www.carsharing.de/]
* Netzwerk intelligente Mobilität [https://www.nimo.eu/de/Willkommen]

'''Quellen

* Becher, A., Renner, T.. u. Tippelskirch, M. (Hrsg.) (2016): Shared E-Fleet - Fahrzeugflotten wirtschaftlich betreiben und gemeinsam nutzen. Praxisleitfaden IT-Systeme und Betreibermodelle für das intelligente Management von (Elektro-)Fahrzeugflotten. Fraunhofer Verlag, Stuttgart.
* Fleury, S., Tom, A., Jamet, E. u. Colas-Maheux, E. (2017): What drives corporate carsharing acceptance? A French case study. In: Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour 45, S. 218-227.
* Natzke, N. u. Krause, T. (Hrsg.)(2015): Shared E-Fleet. Business Car Sharing der Zukunft. IKT für Elektromobilität

Fahrgemeinschaften bilden

2020-10-28T15:39:10Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

[[File:AdobeStock 50077775 Schild Fahrgemeinschaft.jpeg|thumb|400px|(Bildquelle: tomhanisch - stock.adobe.com)]]

Eine Fahrgemeinschaft ist eine Gruppe von zwei oder mehreren Personen, von denen eine mit dem eigenen Auto die anderen zum Arbeitsplatz oder auf eine Fahrt mitnimmt. Fahrgemeinschaften werden privat oder in Mitfahrportalen organisiert. Im Berufsverkehr liegt die durchschnittliche Auslastung von Pkw in Deutschland bei nur 1,1 Personen (zum Vergleich: im Personenverkehr insgesamt liegt sie bei 1,5 Personen). Das heißt: neun von zehn Pkw-Pendlern sitzen allein im Auto. Bereits eine Steigerung dieses Besetzungsgrades auf zwei Personen würde viele Belastungen des Pkw-Verkehrs für Betriebe, Beschäftigte und Kommunen beinahe halbieren. Gerade dort, wo das Angebot der öffentlichen Verkehrsmittel zu unattraktiv ist, sind Fahrgemeinschaften daher eine sehr ernst zu nehmende Option.

Wer die Bildung und Nutzung von Fahrgemeinschaften unterstützen will, muss – noch mehr als in anderen Handlungsfeldern des Mobilitätsmanagements – seine Zielgruppe kennen. Die Bedürfnisse können sich hier stark unterscheiden. Manche Beschäftigte legen Wert auf große Flexibilität. Für sie eigenen sich Smartphone-Apps, mit denen sie ganz spontan passende Mitfahrgelegenheiten finden können. Andere fühlen sich wohler in festen, verlässlichen Fahrgemeinschaften.

== Maßnahmen(bündel) ==

'''Online-Plattformen: hilfreich, aber nicht ausreichend'''

Es gibt heute viele Online-Angebote zur Vermittlung von Fahrgemeinschaften. In der Regel können Verkehrsteilnehmer dort Mitfahrgelegenheiten für bestimmte Strecken und Zeiten anbieten oder suchen und erhalten dann automatisch geeignete Vermittlungsvorschläge. Entscheidend für den Erfolg ist die Masse: Je mehr Beschäftigte an einem solchen System teilnehmen, desto höher ist die Chance, dass Nachfrage und Angebot zusammen passen. Ein geschlossenes System, das nur betriebsintern Kollegen berücksichtigt, macht bei einer Betriebsgröße unter tausend Beschäftigten kaum Sinn. Eine Lösung kann es sein, sich mit anderen Unternehmen am Standort zusammenzuschließen. Entscheidend ist darüber hinaus die Kommunikation: Bereits im Vorfeld sollte das Angebot intensiv beworben werden. Mitunter stellen Betriebe nach einiger Zeit fest, dass es kaum noch Fahrtangebote und -gesuche auf ihren Plattformen gibt. Das muss kein schlechtes Zeichen sein! Wer „seine“ Mitfahrer gefunden hat und mit ihnen eine stabile Fahrgemeinschaft bildet, beteiligt sich nicht mehr aktiv im Matching-System.

'''Auch Low-Tech kann funktionieren'''

Es muss nicht immer gleich ein komplexes Tool im Intranet sein. In einem ersten Schritt können die Beschäftigten eingeladen werden, ihre Wohnstandorte auf einer Karte zu markieren – sei es im Intranet, im Foyer oder auch im Rahmen eines Mobilitäts-Aktionstags. Dies kann zunächst ganz anonym erfolgen. Bereits eine solche Visualisierung führt bei so manchem zu der überraschenden Erkenntnis, dass manch ein Kollege im Ort oder auf der Strecke wohnt. Bewährt haben sich auch so genannte Pendlerfrühstücke: Für die wichtigsten Wohnorte oder Fahrtstrecken wird dabei jeweils ein Tisch oder ein Bereich gekennzeichnet, an dem Interessierte zwanglos Kontakt aufnehmen können.
Übrigens: Auch symbolische Maßnahmen wie eine deutlich gekennzeichnete Reservierung eingangsnaher Stellplätze für Fahrgemeinschaften sind in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzen!

== Tipps und Tricks ==

'''Die Auswahl des "richtigen" Tools'''

Zwar können Fahrgemeinschaften auch ohne technische Unterstützung gebildet werden. Mit zunehmender Digitalisierung der Arbeitsprozesse geht jedoch der Trend zu elektronischen Unterstützungssystemen. Die Auswahl ist nicht ganz einfach, da die Angebote unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen. Betriebe sollten vorab konkretisieren,
* welche Ziele sie mit der Bildung der Fahrgemeinschaften verfolgen (z. B. Gespräch mit der Geschäftsführung)
* welche Interessen und Vorlieben ihre Mitarbeiter haben (z. B. durch eine Mitarbeiterbefragung),
* welche Potenziale für Fahrgemeinschaften in der Belegschaft vorhanden sind (z. B. durch Wohnstandortanalyse), und welche Potenziale sich in der Nachbarschaft erschließen ließen
* welche Anforderungen sich aus der Arbeitsorganisation ergeben (feste oder flexible Arbeitszeiten),
* welcher Unterstützungsbedarf z. B. bei der internen Kommunikation und Bewerbung des Angebotes besteht.
Auf dieser Basis sollten die verschiedenen Angebote und Anbieter verglichen werden. Den Mitarbeitern sollte dann möglichst ein konkretes Tool zur Nutzung empfohlen werden. Zusätzlich könnte der Betrieb dafür anfallende Lizenzgebühren/App-Entgelte übernehmen.

Tipp: Das Portal Utopia hat eine Übersicht mit Informationen zu den zehn besten Fahrgemeinschafts-Apps und-Portalen erstellt [https://utopia.de/ratgeber/mitfahrgelegenheiten/].

'''Rechtliches'''

Auch wenn die Mitnahme von Fahrgästen keinen gewerblichen Umfang annimmt und ohne Gewinnerzielungsabsicht geschieht, gibt es ein paar Punkte zu beachten. Grundsätzlich können sowohl Fahrer als auch Mitfahrer die Kilometerpauschale in Höhe von 30 Cent pro Kilometer steuerlich absetzen – Fahrer unbegrenzt, Mitfahrer bis zu einer Höhe von 4.500 Euro pro Jahr.

Bei wechselseitigen Fahrgemeinschaften, bei denen die Teilnehmer abwechselnd als Fahrer auftreten, bedeutet das: Für die Fahrten als Fahrer mit eigenem Fahrzeug gilt die unbegrenzte Entfernungspauschale, für die Fahrten als Mitfahrer die begrenzte. Daher sollten stets alle Fahrten gut dokumentiert werden. Bei einseitigen Fahrgemeinschaften lassen sich die Fahrer oft eine Kostenbeteiligung von ihren Mitfahrern zahlen. Diese gilt steuerlich als Einnahme! Solche „sonstigen Einkünfte“ bleiben bis zu einer Höhe von 256 Euro pro Jahr steuerfrei. Wird diese Grenze überschritten, dann müssen sie komplett versteuert werden. Fährt der Fahrer einen Umweg für seine Mitfahrer, dann kann er pro Umwegkilometer 0,30 Euro und pro Mitfahrer 0,02 Euro von diesen Einnahmen abziehen. Beim Versicherungsschutz gilt, dass die Haftpflichtversicherung für alle Schäden der Insassen aufkommt. Allerdings ist eine unbegrenzte Deckungssumme empfehlenswert. Mitfahrer sollten am besten eine Haftungsbeschränkungserklärung unterzeichnen, entsprechende Vorlagen sind im Internet verfügbar.

== Praxisbeispiele ==

* Bei SAP in Walldorf ist die smarte Mitfahrlösung TwoGo by SAP im Einsatz. Durch die Eingabe eines Fahrtwunsches per Web, App oder Kalender ermittelt ein intelligenter Algorithmus in Sekundenschnelle automatisch, nach den Präferenzen des Nutzers, Fahrgemeinschaften für die Pendelstrecke und Dienstreisen. TwoGo berücksichtigt bei der Vermittlung automatisch die gewünschte Fahrtroute, den Vermittlungskreis, die Anzahl der freien Sitzplätze, die maximale Umwegzeit und den Abholpunkt. Sollte TwoGo keinen passenden Fahrpartner finden, werden proaktiv Alternativen, auch mit dem ÖPNV, vorgeschlagen. Ein Austausch der persönlichen Daten findet nur nach einer passenden Vermittlung statt. Aktuelle Verkehrsdaten sieht der Fahrer auf einen Blick, damit dieser vorbereitet und mit genügend Zeitpuffer entspannt unterwegs ist. Eine Abstimmung ist nicht mehr nötig. Den Fahrern werden bei SAP bevorzugte Parkplätze zur Verfügung gestellt. Sollte ein Kollege „stranden“, dann darf er am Abend mit dem Taxi nach Hause fahren. Die Kollegen nutzen den Arbeitsweg sinnvoll und tauschen während der Fahrt ihr Wissen aus. Es werden pro Woche circa 1800 Fahranfragen eingestellt. Die Vermittlungsquote beträgt circa 52 Prozent.

* Zalando Logistics in Erfurt erleichtert seinen Mitarbeitern mit dem sog. "Regio9er" den täglichen Weg zu Arbeit. Durch diese Fahrgemeinschaften können die Nutzer Geld sparen und auch Gewerbegebiete sind flexibel erreichbar. Die Pkws stehen zudem am Wochenende oder nach Feierabend als öffentliche CarSharing-Fahrzeuge zur Verfügung. Außerdem steht die Mobilitätsbeauftragte den Mitarbeitern zu Themen wie ÖPNV, Werksverkehr und Dienstrad-Leasing beratend zur Seite.

* Das Forschungszentrum Jülich fördert gemeinsam mit benachbarten Betrieben durch ein breit beworbenenes Online-Portal die Bildung von Fahrgemeinschaften, welches bei den Mitarbeitern großen Anklang findet. Gleichzeitig kann dadurch CO2 eingespart und Parkplatzdruck gemildert werden.

Mehr Informationnen zu den oben genannten Praxisbeispielen in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Das LANUV zeigt wie nachhaltige Mobilität in einer Landesverwaltung in NRW aussehen kann. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden ist ein Maßnahmenset bestehend aus verschiedenen Elementen entstanden. Zum Beispiel können dort nun private und dienstliche Fahrgemeinschaften über eine Plattform organisiert werden. Diese erhalten dann bevorzugte Stellplätze. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/48/nomo Steckbrief "mobil gewinnt"]

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links'''

* Regio Mobil [https://www.regio-mobil-deutschland.de/de/]

Fahrgemeinschaften bilden

2020-10-28T15:37:36Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

[[File:AdobeStock 50077775 Schild Fahrgemeinschaft.jpeg|thumb|400px|(Bildquelle: tomhanisch - stock.adobe.com)]]

Eine Fahrgemeinschaft ist eine Gruppe von zwei oder mehreren Personen, von denen eine mit dem eigenen Auto die anderen zum Arbeitsplatz oder auf eine Fahrt mitnimmt. Fahrgemeinschaften werden privat oder in Mitfahrportalen organisiert. Im Berufsverkehr liegt die durchschnittliche Auslastung von Pkw in Deutschland bei nur 1,1 Personen (zum Vergleich: im Personenverkehr insgesamt liegt sie bei 1,5 Personen). Das heißt: neun von zehn Pkw-Pendlern sitzen allein im Auto. Bereits eine Steigerung dieses Besetzungsgrades auf zwei Personen würde viele Belastungen des Pkw-Verkehrs für Betriebe, Beschäftigte und Kommunen beinahe halbieren. Gerade dort, wo das Angebot der öffentlichen Verkehrsmittel zu unattraktiv ist, sind Fahrgemeinschaften daher eine sehr ernst zu nehmende Option.

Wer die Bildung und Nutzung von Fahrgemeinschaften unterstützen will, muss – noch mehr als in anderen Handlungsfeldern des Mobilitätsmanagements – seine Zielgruppe kennen. Die Bedürfnisse können sich hier stark unterscheiden. Manche Beschäftigte legen Wert auf große Flexibilität. Für sie eigenen sich Smartphone-Apps, mit denen sie ganz spontan passende Mitfahrgelegenheiten finden können. Andere fühlen sich wohler in festen, verlässlichen Fahrgemeinschaften.

== Maßnahmen(bündel) ==

'''Online-Plattformen: hilfreich, aber nicht ausreichend'''

Es gibt heute viele Online-Angebote zur Vermittlung von Fahrgemeinschaften. In der Regel können Verkehrsteilnehmer dort Mitfahrgelegenheiten für bestimmte Strecken und Zeiten anbieten oder suchen und erhalten dann automatisch geeignete Vermittlungsvorschläge. Entscheidend für den Erfolg ist die Masse: Je mehr Beschäftigte an einem solchen System teilnehmen, desto höher ist die Chance, dass Nachfrage und Angebot zusammen passen. Ein geschlossenes System, das nur betriebsintern Kollegen berücksichtigt, macht bei einer Betriebsgröße unter tausend Beschäftigten kaum Sinn. Eine Lösung kann es sein, sich mit anderen Unternehmen am Standort zusammenzuschließen. Entscheidend ist darüber hinaus die Kommunikation: Bereits im Vorfeld sollte das Angebot intensiv beworben werden. Mitunter stellen Betriebe nach einiger Zeit fest, dass es kaum noch Fahrtangebote und -gesuche auf ihren Plattformen gibt. Das muss kein schlechtes Zeichen sein! Wer „seine“ Mitfahrer gefunden hat und mit ihnen eine stabile Fahrgemeinschaft bildet, beteiligt sich nicht mehr aktiv im Matching-System.

'''Auch Low-Tech kann funktionieren'''

Es muss nicht immer gleich ein komplexes Tool im Intranet sein. In einem ersten Schritt können die Beschäftigten eingeladen werden, ihre Wohnstandorte auf einer Karte zu markieren – sei es im Intranet, im Foyer oder auch im Rahmen eines Mobilitäts-Aktionstags. Dies kann zunächst ganz anonym erfolgen. Bereits eine solche Visualisierung führt bei so manchem zu der überraschenden Erkenntnis, dass manch ein Kollege im Ort oder auf der Strecke wohnt. Bewährt haben sich auch so genannte Pendlerfrühstücke: Für die wichtigsten Wohnorte oder Fahrtstrecken wird dabei jeweils ein Tisch oder ein Bereich gekennzeichnet, an dem Interessierte zwanglos Kontakt aufnehmen können.
Übrigens: Auch symbolische Maßnahmen wie eine deutlich gekennzeichnete Reservierung eingangsnaher Stellplätze für Fahrgemeinschaften sind in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzen!

== Tipps und Tricks ==

'''Die Auswahl des "richtigen" Tools'''

Zwar können Fahrgemeinschaften auch ohne technische Unterstützung gebildet werden. Mit zunehmender Digitalisierung der Arbeitsprozesse geht jedoch der Trend zu elektronischen Unterstützungssystemen. Die Auswahl ist nicht ganz einfach, da die Angebote unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen. Betriebe sollten vorab konkretisieren,
* welche Ziele sie mit der Bildung der Fahrgemeinschaften verfolgen (z. B. Gespräch mit der Geschäftsführung)
* welche Interessen und Vorlieben ihre Mitarbeiter haben (z. B. durch eine Mitarbeiterbefragung),
* welche Potenziale für Fahrgemeinschaften in der Belegschaft vorhanden sind (z. B. durch Wohnstandortanalyse), und welche Potenziale sich in der Nachbarschaft erschließen ließen
* welche Anforderungen sich aus der Arbeitsorganisation ergeben (feste oder flexible Arbeitszeiten),
* welcher Unterstützungsbedarf z. B. bei der internen Kommunikation und Bewerbung des Angebotes besteht.
Auf dieser Basis sollten die verschiedenen Angebote und Anbieter verglichen werden. Den Mitarbeitern sollte dann möglichst ein konkretes Tool zur Nutzung empfohlen werden. Zusätzlich könnte der Betrieb dafür anfallende Lizenzgebühren/App-Entgelte übernehmen.

Tipp: Das Portal Utopia hat eine Übersicht mit Informationen zu den zehn besten Fahrgemeinschafts-Apps und-Portalen erstellt [https://utopia.de/ratgeber/mitfahrgelegenheiten/].

'''Rechtliches'''

Auch wenn die Mitnahme von Fahrgästen keinen gewerblichen Umfang annimmt und ohne Gewinnerzielungsabsicht geschieht, gibt es ein paar Punkte zu beachten. Grundsätzlich können sowohl Fahrer als auch Mitfahrer die Kilometerpauschale in Höhe von 30 Cent pro Kilometer steuerlich absetzen – Fahrer unbegrenzt, Mitfahrer bis zu einer Höhe von 4.500 Euro pro Jahr.

Bei wechselseitigen Fahrgemeinschaften, bei denen die Teilnehmer abwechselnd als Fahrer auftreten, bedeutet das: Für die Fahrten als Fahrer mit eigenem Fahrzeug gilt die unbegrenzte Entfernungspauschale, für die Fahrten als Mitfahrer die begrenzte. Daher sollten stets alle Fahrten gut dokumentiert werden. Bei einseitigen Fahrgemeinschaften lassen sich die Fahrer oft eine Kostenbeteiligung von ihren Mitfahrern zahlen. Diese gilt steuerlich als Einnahme! Solche „sonstigen Einkünfte“ bleiben bis zu einer Höhe von 256 Euro pro Jahr steuerfrei. Wird diese Grenze überschritten, dann müssen sie komplett versteuert werden. Fährt der Fahrer einen Umweg für seine Mitfahrer, dann kann er pro Umwegkilometer 0,30 Euro und pro Mitfahrer 0,02 Euro von diesen Einnahmen abziehen. Beim Versicherungsschutz gilt, dass die Haftpflichtversicherung für alle Schäden der Insassen aufkommt. Allerdings ist eine unbegrenzte Deckungssumme empfehlenswert. Mitfahrer sollten am besten eine Haftungsbeschränkungserklärung unterzeichnen, entsprechende Vorlagen sind im Internet verfügbar.

== Praxisbeispiele ==

* Bei SAP in Walldorf ist die smarte Mitfahrlösung TwoGo by SAP im Einsatz. Durch die Eingabe eines Fahrtwunsches per Web, App oder Kalender ermittelt ein intelligenter Algorithmus in Sekundenschnelle automatisch, nach den Präferenzen des Nutzers, Fahrgemeinschaften für die Pendelstrecke und Dienstreisen. TwoGo berücksichtigt bei der Vermittlung automatisch die gewünschte Fahrtroute, den Vermittlungskreis, die Anzahl der freien Sitzplätze, die maximale Umwegzeit und den Abholpunkt. Sollte TwoGo keinen passenden Fahrpartner finden, werden proaktiv Alternativen, auch mit dem ÖPNV, vorgeschlagen. Ein Austausch der persönlichen Daten findet nur nach einer passenden Vermittlung statt. Aktuelle Verkehrsdaten sieht der Fahrer auf einen Blick, damit dieser vorbereitet und mit genügend Zeitpuffer entspannt unterwegs ist. Eine Abstimmung ist nicht mehr nötig. Den Fahrern werden bei SAP bevorzugte Parkplätze zur Verfügung gestellt. Sollte ein Kollege „stranden“, dann darf er am Abend mit dem Taxi nach Hause fahren. Die Kollegen nutzen den Arbeitsweg sinnvoll und tauschen während der Fahrt ihr Wissen aus. Es werden pro Woche circa 1800 Fahranfragen eingestellt. Die Vermittlungsquote beträgt circa 52 Prozent.

* Zalando Logistics in Erfurt erleichtert seinen Mitarbeitern mit dem sog. "Regio9er" den täglichen Weg zu Arbeit. Durch diese Fahrgemeinschaften können die Nutzer Geld sparen und auch Gewerbegebiete sind flexibel erreichbar. Die Pkws stehen zudem am Wochenende oder nach Feierabend als öffentliche CarSharing-Fahrzeuge zur Verfügung. Außerdem steht die Mobilitätsbeauftragte den Mitarbeitern zu Themen wie ÖPNV, Werksverkehr und Dienstrad-Leasing beratend zur Seite.

* Das Forschungszentrum Jülich fördert gemeinsam mit benachbarten Betrieben durch ein breit beworbenenes Online-Portal die Bildung von Fahrgemeinschaften, welches bei den Mitarbeitern großen Anklang findet. Gleichzeitig kann dadurch CO2 eingespart und Parkplatzdruck gemildert werden.

Mehr Informationnen zu den oben genannten Praxisbeispielen in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Das LANUV zeigt wie nachhaltige Mobilität in einer Landesverwaltung in NRW aussehen kann. Neben vielen verschiedenen Maßnahmen können dort private und dienstliche Fahrgemeinschaften über eine Plattform organisiert werden. Zudem erhalten sie bevorzugte Stellplätze. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/48/nomo Steckbrief "mobil gewinnt"]

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links'''

* Regio Mobil [https://www.regio-mobil-deutschland.de/de/]

Fahrradförderung

2020-10-28T15:37:12Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

[[File:AdobeStock 187009452 Fahrradfahrer.jpeg|thumb|300px|(Bildquelle: Laiotz - stock.adobe.com)]]

Das Fahrrad gilt als kostengünstiges und emissionsfreies Verkehrsmittel. In vielen Betrieben wird dieses Verkehrsmittel trotz seiner zahlreichen Vorteile (Klimaschutz, Gesundheitsförderung, Mitarbeitermotivation, Kosteneinsparungen) noch kaum genutzt. Im Rahmen des betrieblichen Mobilitätsmanagements ist die Förderung der Fahrradnutzung daher ein zentraler Ansatz, für die Gestaltung von Arbeits-, zunehmend aber auch von Dienstwegen. Die Hälfte aller Autofahrten ist kürzer als sechs Kilometer. Hier stellt das Fahrrad eine gute Alternative dar. Für längere Entfernungen und bei schwieriger Topografie bieten sich elektrisch unterstützte Fahrräder (Pedelecs, E-Bikes) als Alternative an. Fahrräder - und hier besonders Faltfahrräder - können aber auch dazu dienen, in Kombination mit der Bahn die erste oder letzte Meile auf dem Weg zum bzw. vom Bahnhof zum Ziel zu überbrücken. Daher sind Betriebe gut beraten, die Vorteile einer Förderung des Radfahrens zu nutzen.

Fahren mehr Mitarbeiter als bisher mit dem Fahrrad zur Arbeit und halten sich durch diese Art der Bewegung fit und gesund, reduziert dies die Ausfallzeiten im Unternehmen. Eine Studie des Niederländischen Verkehrsministeriums hat empirisch nachgewiesen, dass radfahrende Mitarbeiter im Schnitt etwa einen Tag pro Jahr weniger krank sind als Pkw-Pendler <ref>[https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-infrastructuur-en-waterstaat Ministerie van Verkeer en Waterstaat], [https://www.tnl.nl Forschungsinstitut TNO], TNO-Studie: Regelmatig fietsen naar het werk leidt tot lager ziekteverzuim, 2009</ref> . Dieser Befund wurde 2014 durch eine Befragung von über 2.300 Berufstätigen in Deutschland gestützt <ref>Studie [https://www.ecolibro.de/media/archive1/2019170118BROSCHUERE_Mobilitaet_und_Gesundheit.pdf "Mobilität & Gesundheit"] von Juliane Kemen in Zusammenarbeit mit EcoLibro, 2015</ref> . Da jeder Ausfalltag eines Mitarbeiters den Betrieb etwa zwischen 200 und 350 Euro kostet, machen sich fittere Mitarbeiter schnell bezahlt – und sind obendrein leistungsfähiger und motivierter.

Mobilität lässt sich per Fahrrad besonders kostengünstig wahrnehmen. Die Mitarbeiter können Fahrräder für kurze Besorgungs- oder Geschäftsfahrten nutzen - das spart Auto- oder Taxikosten ein. Große Kosteneinsparpotenziale ergeben sich auch aus dem geringeren Platzbedarf eines Fahrrads. Wo ein Auto abgestellt wird, hätten durchaus sechs bis acht Fahrräder Platz. Bei einem knappen Flächenangebot auf dem Betriebsgrundstück oder bei Erweiterungsvorhaben kann es aus wirtschaftlicher Perspektive vorteilhaft sein, wenn anstelle neuer Pkw-Stellplätze in die Förderung umweltfreundlicher Verkehrsmittel investiert wird.

Auch die betriebliche Klimabilanz wird bei der Fahrradnutzung deutlich verbessert. Durch 5.000 Fahrradkilometer pro Jahr werden bis zu 400 Liter Diesel, 500 € und eine Tonne CO2 eingespart. Großer Beliebtheit erfreut sich bei Beschäftigten, wenn der Arbeitgeber die kostengünstige Bereitstellung von personenindividuellen Fahrrädern via Leasing, ggf. auch mit Gehaltsumwandlung ermöglicht und ggf. auch bezuschusst. So trägt dieser Service auch zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bei.

== Maßnahmen(bündel) ==

In der betrieblichen Praxis hat es sich als hilfreich herausgestellt, wenn die Förderung der Fahrradnutzung organisatorisch unterstützt wird. Mit einem Grundsatzbeschluss verdeutlicht die Geschäftsführung die Bedeutung des Themas. Von zentraler Bedeutung sind ein Ansprechpartner/Fahrradbeauftragter und/oder eine Arbeitsgruppe für alle Fragen rund um das Fahrrad. Dann können Maßnahmen beispielsweise in folgenden Bereichen umgesetzt werden:

'''Infrastruktur für das Fahrradfahren'''

Firmenfahrräder sollten bedarfsgerecht in den Fuhrpark aufgenommen werden. Empfehlenswert sind Elektrofahrräder, Faltfahrräder (die leicht auch in Bus/Bahn mitgenommen werden können) und ggf. Lastenfahrräder, mit denen kleinere Transporte bewältigt werden können. Alternativ kann den Mitarbeitern die kostengünstige Nutzung eines individuellen Fahrrads (zum Beispiel nach dem Konzept des Dienstradleasings) ermöglicht werden. Ende November 2012 wurde die steuerliche Handhabung eines Firmenfahrrads derjenigen von Firmenwagen angepasst. Vom Arbeitgeber bereitgestellte und auch privat - z. B. für den Arbeitsweg - nutzbare Firmenfahrräder können nun mit ein Prozent versteuert werden <ref>nwb Datenbank [https://datenbank.nwb.de/Dokument/Anzeigen/452507/ Steuerliche Behandlung der Überlassung von (Elektro-)Fahrrädern]</ref> . Komfortable, überdachte und vor allem diebstahlsichere Abstellmöglichkeiten für Fahrräder sind zudem wichtige Bausteine einer fahrradgerechten Infrastruktur. Zudem sollten angesichts der zunehmenden Beliebtheit von Elektrofahrrädern Lademöglichkeiten angeboten werden. Das kostenlose Laden von Elektrofahrrädern stellt übrigens keinen geldwerten Vorteil dar, ist also steuerrechtlich irrelevant.<ref>Bundesministerium der Finanzen, [https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Gesetzestexte/Gesetze_Verordnungen/2016-11-16-G-stl-Foerderung-Elektromobilitaet.html Gesetz zur steuerlichen Förderung von Elektromobilität im Straßenverkehr], Stand 16.11.2016</ref> Zusätzlich sind Duschen, Spinde und Umkleideräume, aber auch Reparaturstationen (oder zumindest Pannensets und Luftpumpe) hilfreiche und leicht realisierbare Angebote für Radfahrer.

'''Anreize zum Radfahren'''

Wettbewerbe und andere (finanzielle) Anreize können Mitarbeiter zum Aufsatteln motivieren, z. B. die Aktion " Mit dem Rad zur Arbeit " [https://www.mit-dem-rad-zur-arbeit.de/bundesweit/index.php] oder auch " Stadtradeln" [https://www.stadtradeln.de/home/]. Dabei sollten der Fahrspaß sowie der Bezug zum Thema Gesundheit im Mittelpunkt stehen. Wichtig ist zudem, den Beschäftigten die Fahrradnutzung nahe zu bringen und Möglichkeiten zum Ausprobieren zu schaffen. Dies kann z. B. an einem Fahrradaktionstag geschehen, an dem verschiedene (Elektro)Fahrräder präsentiert und Probe gefahren werden können. Ergänzend sind ein Fahrradreparaturservice und eine Fahrradcodierung willkommener Teil eines Aktionstags, der zum Beispiel in Kooperation mit einem örtlichen Radhändler und dem ADFC durchgeführt werden kann [https://www.adfc.de/]. Auch die wechselnde probeweise Überlassung von E-Bikes für einige Wochen hilft, dem Mitarbeiter die Alltagstauglichkeit zu prüfen. Studien haben gezeigt, dass sich nach der Praxistestphase der überwiegende Teil der Testpersonen für die Anschaffung bzw. regelmäßige Nutzung entschließt. <ref>Czowalla, L. (2015); [https://www.berlin.de/senuvk/verkehr/planung/e_mobilitaet/download/EBikePendeln_Endergebnisse_Auswahl.pdf Ebike-Pendeln. Wissenschaftliche Begleitforschung - Auswahl vorläufiger Endergebnisse], Institut für Transportation Design (ITD), Hochschule für Bildende Künste Braunschweig</ref>

'''Kommunikation'''

Die Möglichkeiten der Fahrradnutzung sollten umfassend kommuniziert werden, dauerhaft z. B. auf der Intranet-Seite oder in einem Faltblatt. Sehr hilfreich ist es, neuen
Mitarbeitern ein Infopaket auszuhändigen, das z. B. auch eine Radwegkarte und/oder eine Sicherheitsweste beinhaltet. Das Aufhängen einer Fahrradwegekarte, auf der Raderfahrene Kollegen ihre bevorzugte Fahrradroute zum Betrieb markieren, hilft anderen sehr, geeignete Routen für den Arbeitsweg zu finden.
Das Startup "bike citizens" [https://map.bikecitizens.net] hat sich mit ihrer Routing-App zur Aufgabe gemacht, für verschiedene Städte und Regionen die Wegerfahrungen der jeweiligen örtlichen Radcommunity einfließen zu lassen.

== Tipps und Hinweise ==

Die Einführung von Fahrradleasing per Gehaltsumwandlung kann in bestimmten Fällen an Grenzen stoßen, z. B. bei öffentlichen Arbeitgebern oder wenn tarifrechtliche Regelungen dem entgegenstehen. Über- oder außertarifliche Gehaltsbestandteile können hierfür jedoch eingesetzt werden. Sofern ein Dienstradleasing nicht realisierbar ist, kann der Arbeitgeber den Beschäftigten Zuschüsse und Darlehen zum Fahrradkauf gewähren oder eigene Firmenfahrräder anschaffen, die den Mitarbeitern zur Nutzung überlassen werden. Die Versteuerung erfolgt dann über die 1-Prozent-Regelung.
Wenn Führungskräfte selbst mit dem Rad zur Arbeit kommen und mit gutem Beispiel vorangehen, sendet dies ein positives Signal an die Belegschaft.

Für Mitarbeiter, die Teilstrecken des Arbeitswegs mit der Bahn fahren, sind diebstahlsichere Abstellmöglichkeiten am jeweiligen Bahnhof wichtig. Solche können an vielen Bahnhöfen in Fahrradstationen und Fahrradboxen angemietet werden [https://www.radstation-nrw.de/radstationen-ausserhalb-von-nrw.html].

Wer ein umfassendes Konzept zur Fahrradförderung entwickeln und umsetzen möchte kann sich von spezialisierten Beratern unterstützen lassen. Zertifizierungen als fahrradfreundlicher Betrieb, wie sie der ADFC [https://www.fahrradfreundlicher-arbeitgeber.de/] oder B.A.U.M. [http://www.fahrrad-fit.de/] anbieten, geben Hilfestellung bei der Bewertung von Maßnahmen.

== Praxisbeispiele ==

* Die Druckerei Lokay aus Reinheim hat jedem Mitarbeiter ein individuelles Fahrrad bereitgestellt, wenn sich dieser im Gegenzug verpflichtet, mindestens 50 Tage im Jahr mit dem Fahrrad zur Arbeit zu fahren. Die Hälfte der Belegschaft hat dieses Angebot gerne angenommen. Gleichzeitig macht der Mitarbeiter mit dem als "Lokay Klimarad " gebrandetem Fahrrad Werbung für das Unternehmen. In einem Kurzfilm wird das Konzept von Lokay dargestellt [https://www.youtube.com/watch?v=fFDHWHNYvWs Kurzfilm].

* Die UmweltBank in Nürnberg verbindet die Fahrradförderung mit einer Spendenaktion. Jedes Jahr in den Monaten von April bis September nehmen die Mitarbeiter an dem firmeninternen Wettbewerb " Banker on Bike" teil. Die UmweltBank vergütet jeden gefahrenen oder zu Fuß zurückgelegten Kilometer zwischen Wohnort und Arbeitsplatz mit einem Euro. Die Spendensumme wird dann für ein von den Mitarbeitern ausgewähltes Sozial- oder Umweltprojekt gespendet [https://www.umweltbank.de/ueber-uns/nachhaltigkeit/banker-on-bike "Banker on Bike"]

* Der Spezialversicherer WERTGARANTIE nimmt regelmäßig an Fahrrad-Aktionen und fördert u.a. mit einem Fahrrad-Leasing-Angebot, Regenbekleidung zum Ausleihen sowie einer firmeneigenen Fahrrad-Werkstatt den sportlichen Einsatz beim Weg zur Arbeit [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Die Unternehmensgruppe Nassauische Heimstätte Wohnstadt fördert Nachhaltige Mitarbeitermobilität durch Innovative Mobilitätsangebote in der Wohnungswirtschaft für Verwaltung und Mieter. Dabei ist ein Kernelement die Erweiterung der Flotten um Pedelecs sowie Schwerlast-Pedelecs. Für die Haus- und Siedlungsbetreuer werden betriebliche Zweiräder zur Verfügung gestellt. Ergänzt wird dies durch hochwertige Fahrradabstellanlagen, öffentlich zugängliche Standpumpen, eine Startausrüstung für Radfahrer und die Möglichkeit eines Firmenradleasings. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/45/nachhaltige-mitarbeitermobilitaet "Steckbrief mobil gewinnt"]

* In der MV Werften Wismar GmbH wird angesichts einer Zunahme der Mitarbeitendenzahl verstärkt auf das Fahrrad für den innerbetrieblichen Verkehr und den Weg zur Arbeit gesetzt. Dazu wurden Diensträder in ausreichender Anzahl an mehreren Stationen in einem Radwegenetz auf dem Werksgelände stationiert. Es gibt zentrale Fahrradabstellanlagen an der Werkstoren und es wird verstärkt auf die Verkehrssicherheit auf dem Gelände geachtet. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/51/werft-rad Steckbrief "mobil gewinnt"]

Über 100 weitere Praxisbeispiele fahrradfreundlicher Arbeitgeber sind im Internet dokumentiert [http://www.fahrrad-fit.de/].

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links:'''

* Fahrrad-Fit: Informationen und Praxishilfen sowie über 100 Praxisbeispiele zu Fahr-radförderung im Betrieb [http://www.fahrrad-fit.de/]

* Informationen zu Lastenrädern: Testprogramm „Ich entlaste Städte“ [https://www.lastenradtest.de/]

* ADFC: Umfangreiche Hinweise zu empfehlenswerten Fahrradabstellanlagen [https://www.adfc.de/artikel/adfc-empfohlene-abstellanlagen-gepruefte-modelle/]

'''Ansprechpartner: '''

* B.A.U.M. e.V., Dieter Brübach, dieter.bruebach@baumev.de [https://www.baumev.de], [http://www.fahrrad-fit.de/]

* Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club e.V. (ADFC) [https://www.adfc.de]

* VCD Verkehrsclub Deutschland e.V. [https://www.vcd.org]

* Verbund Service und Fahrrad e.V. [https://www.vsf.de]

* Fahrradrouting und Förderung mit Bonuspaketen für Betriebe [https://map.bikecitizens.net]

== Einzelnachweise ==

Fahrradförderung

2020-10-28T15:36:40Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

[[File:AdobeStock 187009452 Fahrradfahrer.jpeg|thumb|300px|(Bildquelle: Laiotz - stock.adobe.com)]]

Das Fahrrad gilt als kostengünstiges und emissionsfreies Verkehrsmittel. In vielen Betrieben wird dieses Verkehrsmittel trotz seiner zahlreichen Vorteile (Klimaschutz, Gesundheitsförderung, Mitarbeitermotivation, Kosteneinsparungen) noch kaum genutzt. Im Rahmen des betrieblichen Mobilitätsmanagements ist die Förderung der Fahrradnutzung daher ein zentraler Ansatz, für die Gestaltung von Arbeits-, zunehmend aber auch von Dienstwegen. Die Hälfte aller Autofahrten ist kürzer als sechs Kilometer. Hier stellt das Fahrrad eine gute Alternative dar. Für längere Entfernungen und bei schwieriger Topografie bieten sich elektrisch unterstützte Fahrräder (Pedelecs, E-Bikes) als Alternative an. Fahrräder - und hier besonders Faltfahrräder - können aber auch dazu dienen, in Kombination mit der Bahn die erste oder letzte Meile auf dem Weg zum bzw. vom Bahnhof zum Ziel zu überbrücken. Daher sind Betriebe gut beraten, die Vorteile einer Förderung des Radfahrens zu nutzen.

Fahren mehr Mitarbeiter als bisher mit dem Fahrrad zur Arbeit und halten sich durch diese Art der Bewegung fit und gesund, reduziert dies die Ausfallzeiten im Unternehmen. Eine Studie des Niederländischen Verkehrsministeriums hat empirisch nachgewiesen, dass radfahrende Mitarbeiter im Schnitt etwa einen Tag pro Jahr weniger krank sind als Pkw-Pendler <ref>[https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-infrastructuur-en-waterstaat Ministerie van Verkeer en Waterstaat], [https://www.tnl.nl Forschungsinstitut TNO], TNO-Studie: Regelmatig fietsen naar het werk leidt tot lager ziekteverzuim, 2009</ref> . Dieser Befund wurde 2014 durch eine Befragung von über 2.300 Berufstätigen in Deutschland gestützt <ref>Studie [https://www.ecolibro.de/media/archive1/2019170118BROSCHUERE_Mobilitaet_und_Gesundheit.pdf "Mobilität & Gesundheit"] von Juliane Kemen in Zusammenarbeit mit EcoLibro, 2015</ref> . Da jeder Ausfalltag eines Mitarbeiters den Betrieb etwa zwischen 200 und 350 Euro kostet, machen sich fittere Mitarbeiter schnell bezahlt – und sind obendrein leistungsfähiger und motivierter.

Mobilität lässt sich per Fahrrad besonders kostengünstig wahrnehmen. Die Mitarbeiter können Fahrräder für kurze Besorgungs- oder Geschäftsfahrten nutzen - das spart Auto- oder Taxikosten ein. Große Kosteneinsparpotenziale ergeben sich auch aus dem geringeren Platzbedarf eines Fahrrads. Wo ein Auto abgestellt wird, hätten durchaus sechs bis acht Fahrräder Platz. Bei einem knappen Flächenangebot auf dem Betriebsgrundstück oder bei Erweiterungsvorhaben kann es aus wirtschaftlicher Perspektive vorteilhaft sein, wenn anstelle neuer Pkw-Stellplätze in die Förderung umweltfreundlicher Verkehrsmittel investiert wird.

Auch die betriebliche Klimabilanz wird bei der Fahrradnutzung deutlich verbessert. Durch 5.000 Fahrradkilometer pro Jahr werden bis zu 400 Liter Diesel, 500 € und eine Tonne CO2 eingespart. Großer Beliebtheit erfreut sich bei Beschäftigten, wenn der Arbeitgeber die kostengünstige Bereitstellung von personenindividuellen Fahrrädern via Leasing, ggf. auch mit Gehaltsumwandlung ermöglicht und ggf. auch bezuschusst. So trägt dieser Service auch zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bei.

== Maßnahmen(bündel) ==

In der betrieblichen Praxis hat es sich als hilfreich herausgestellt, wenn die Förderung der Fahrradnutzung organisatorisch unterstützt wird. Mit einem Grundsatzbeschluss verdeutlicht die Geschäftsführung die Bedeutung des Themas. Von zentraler Bedeutung sind ein Ansprechpartner/Fahrradbeauftragter und/oder eine Arbeitsgruppe für alle Fragen rund um das Fahrrad. Dann können Maßnahmen beispielsweise in folgenden Bereichen umgesetzt werden:

'''Infrastruktur für das Fahrradfahren'''

Firmenfahrräder sollten bedarfsgerecht in den Fuhrpark aufgenommen werden. Empfehlenswert sind Elektrofahrräder, Faltfahrräder (die leicht auch in Bus/Bahn mitgenommen werden können) und ggf. Lastenfahrräder, mit denen kleinere Transporte bewältigt werden können. Alternativ kann den Mitarbeitern die kostengünstige Nutzung eines individuellen Fahrrads (zum Beispiel nach dem Konzept des Dienstradleasings) ermöglicht werden. Ende November 2012 wurde die steuerliche Handhabung eines Firmenfahrrads derjenigen von Firmenwagen angepasst. Vom Arbeitgeber bereitgestellte und auch privat - z. B. für den Arbeitsweg - nutzbare Firmenfahrräder können nun mit ein Prozent versteuert werden <ref>nwb Datenbank [https://datenbank.nwb.de/Dokument/Anzeigen/452507/ Steuerliche Behandlung der Überlassung von (Elektro-)Fahrrädern]</ref> . Komfortable, überdachte und vor allem diebstahlsichere Abstellmöglichkeiten für Fahrräder sind zudem wichtige Bausteine einer fahrradgerechten Infrastruktur. Zudem sollten angesichts der zunehmenden Beliebtheit von Elektrofahrrädern Lademöglichkeiten angeboten werden. Das kostenlose Laden von Elektrofahrrädern stellt übrigens keinen geldwerten Vorteil dar, ist also steuerrechtlich irrelevant.<ref>Bundesministerium der Finanzen, [https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Gesetzestexte/Gesetze_Verordnungen/2016-11-16-G-stl-Foerderung-Elektromobilitaet.html Gesetz zur steuerlichen Förderung von Elektromobilität im Straßenverkehr], Stand 16.11.2016</ref> Zusätzlich sind Duschen, Spinde und Umkleideräume, aber auch Reparaturstationen (oder zumindest Pannensets und Luftpumpe) hilfreiche und leicht realisierbare Angebote für Radfahrer.

'''Anreize zum Radfahren'''

Wettbewerbe und andere (finanzielle) Anreize können Mitarbeiter zum Aufsatteln motivieren, z. B. die Aktion " Mit dem Rad zur Arbeit " [https://www.mit-dem-rad-zur-arbeit.de/bundesweit/index.php] oder auch " Stadtradeln" [https://www.stadtradeln.de/home/]. Dabei sollten der Fahrspaß sowie der Bezug zum Thema Gesundheit im Mittelpunkt stehen. Wichtig ist zudem, den Beschäftigten die Fahrradnutzung nahe zu bringen und Möglichkeiten zum Ausprobieren zu schaffen. Dies kann z. B. an einem Fahrradaktionstag geschehen, an dem verschiedene (Elektro)Fahrräder präsentiert und Probe gefahren werden können. Ergänzend sind ein Fahrradreparaturservice und eine Fahrradcodierung willkommener Teil eines Aktionstags, der zum Beispiel in Kooperation mit einem örtlichen Radhändler und dem ADFC durchgeführt werden kann [https://www.adfc.de/]. Auch die wechselnde probeweise Überlassung von E-Bikes für einige Wochen hilft, dem Mitarbeiter die Alltagstauglichkeit zu prüfen. Studien haben gezeigt, dass sich nach der Praxistestphase der überwiegende Teil der Testpersonen für die Anschaffung bzw. regelmäßige Nutzung entschließt. <ref>Czowalla, L. (2015); [https://www.berlin.de/senuvk/verkehr/planung/e_mobilitaet/download/EBikePendeln_Endergebnisse_Auswahl.pdf Ebike-Pendeln. Wissenschaftliche Begleitforschung - Auswahl vorläufiger Endergebnisse], Institut für Transportation Design (ITD), Hochschule für Bildende Künste Braunschweig</ref>

'''Kommunikation'''

Die Möglichkeiten der Fahrradnutzung sollten umfassend kommuniziert werden, dauerhaft z. B. auf der Intranet-Seite oder in einem Faltblatt. Sehr hilfreich ist es, neuen
Mitarbeitern ein Infopaket auszuhändigen, das z. B. auch eine Radwegkarte und/oder eine Sicherheitsweste beinhaltet. Das Aufhängen einer Fahrradwegekarte, auf der Raderfahrene Kollegen ihre bevorzugte Fahrradroute zum Betrieb markieren, hilft anderen sehr, geeignete Routen für den Arbeitsweg zu finden.
Das Startup "bike citizens" [https://map.bikecitizens.net] hat sich mit ihrer Routing-App zur Aufgabe gemacht, für verschiedene Städte und Regionen die Wegerfahrungen der jeweiligen örtlichen Radcommunity einfließen zu lassen.

== Tipps und Hinweise ==

Die Einführung von Fahrradleasing per Gehaltsumwandlung kann in bestimmten Fällen an Grenzen stoßen, z. B. bei öffentlichen Arbeitgebern oder wenn tarifrechtliche Regelungen dem entgegenstehen. Über- oder außertarifliche Gehaltsbestandteile können hierfür jedoch eingesetzt werden. Sofern ein Dienstradleasing nicht realisierbar ist, kann der Arbeitgeber den Beschäftigten Zuschüsse und Darlehen zum Fahrradkauf gewähren oder eigene Firmenfahrräder anschaffen, die den Mitarbeitern zur Nutzung überlassen werden. Die Versteuerung erfolgt dann über die 1-Prozent-Regelung.
Wenn Führungskräfte selbst mit dem Rad zur Arbeit kommen und mit gutem Beispiel vorangehen, sendet dies ein positives Signal an die Belegschaft.

Für Mitarbeiter, die Teilstrecken des Arbeitswegs mit der Bahn fahren, sind diebstahlsichere Abstellmöglichkeiten am jeweiligen Bahnhof wichtig. Solche können an vielen Bahnhöfen in Fahrradstationen und Fahrradboxen angemietet werden [https://www.radstation-nrw.de/radstationen-ausserhalb-von-nrw.html].

Wer ein umfassendes Konzept zur Fahrradförderung entwickeln und umsetzen möchte kann sich von spezialisierten Beratern unterstützen lassen. Zertifizierungen als fahrradfreundlicher Betrieb, wie sie der ADFC [https://www.fahrradfreundlicher-arbeitgeber.de/] oder B.A.U.M. [http://www.fahrrad-fit.de/] anbieten, geben Hilfestellung bei der Bewertung von Maßnahmen.

== Praxisbeispiele ==

* Die Druckerei Lokay aus Reinheim hat jedem Mitarbeiter ein individuelles Fahrrad bereitgestellt, wenn sich dieser im Gegenzug verpflichtet, mindestens 50 Tage im Jahr mit dem Fahrrad zur Arbeit zu fahren. Die Hälfte der Belegschaft hat dieses Angebot gerne angenommen. Gleichzeitig macht der Mitarbeiter mit dem als "Lokay Klimarad " gebrandetem Fahrrad Werbung für das Unternehmen.In einem Kurzfilm wird das Konzept von Lokay dargestellt [https://www.youtube.com/watch?v=fFDHWHNYvWs].

* Die UmweltBank in Nürnberg verbindet die Fahrradförderung mit einer Spendenaktion. Jedes Jahr in den Monaten von April bis September nehmen die Mitarbeiter an dem firmeninternen Wettbewerb " Banker on Bike" teil. Die UmweltBank vergütet jeden gefahrenen oder zu Fuß zurückgelegten Kilometer zwischen Wohnort und Arbeitsplatz mit einem Euro. Die Spendensumme wird dann für ein von den Mitarbeitern ausgewähltes Sozial- oder Umweltprojekt gespendet [[https://www.umweltbank.de/ueber-uns/nachhaltigkeit/banker-on-bike "Banker on Bike"]]

* Der Spezialversicherer WERTGARANTIE nimmt regelmäßig an Fahrrad-Aktionen und fördert u.a. mit einem Fahrrad-Leasing-Angebot, Regenbekleidung zum Ausleihen sowie einer firmeneigenen Fahrrad-Werkstatt den sportlichen Einsatz beim Weg zur Arbeit [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Die Unternehmensgruppe Nassauische Heimstätte Wohnstadt fördert Nachhaltige Mitarbeitermobilität durch Innovative Mobilitätsangebote in der Wohnungswirtschaft für Verwaltung und Mieter. Dabei ist ein Kernelement die Erweiterung der Flotten um Pedelecs sowie Schwerlast-Pedelecs. Für die Haus- und Siedlungsbetreuer werden betriebliche Zweiräder zur Verfügung gestellt. Ergänzt wird dies durch hochwertige Fahrradabstellanlagen, öffentlich zugängliche Standpumpen, eine Startausrüstung für Radfahrer und die Möglichkeit eines Firmenradleasings. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/45/nachhaltige-mitarbeitermobilitaet "Steckbrief mobil gewinnt"]

* In der MV Werften Wismar GmbH wird angesichts einer Zunahme der Mitarbeitendenzahl verstärkt auf das Fahrrad für den innerbetrieblichen Verkehr und den Weg zur Arbeit gesetzt. Dazu wurden Diensträder in ausreichender Anzahl an mehreren Stationen in einem Radwegenetz auf dem Werksgelände stationiert. Es gibt zentrale Fahrradabstellanlagen an der Werkstoren und es wird verstärkt auf die Verkehrssicherheit auf dem Gelände geachtet. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/51/werft-rad Steckbrief "mobil gewinnt"]

Über 100 weitere Praxisbeispiele fahrradfreundlicher Arbeitgeber sind im Internet dokumentiert [http://www.fahrrad-fit.de/].

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links:'''

* Fahrrad-Fit: Informationen und Praxishilfen sowie über 100 Praxisbeispiele zu Fahr-radförderung im Betrieb [http://www.fahrrad-fit.de/]

* Informationen zu Lastenrädern: Testprogramm „Ich entlaste Städte“ [https://www.lastenradtest.de/]

* ADFC: Umfangreiche Hinweise zu empfehlenswerten Fahrradabstellanlagen [https://www.adfc.de/artikel/adfc-empfohlene-abstellanlagen-gepruefte-modelle/]

'''Ansprechpartner: '''

* B.A.U.M. e.V., Dieter Brübach, dieter.bruebach@baumev.de [https://www.baumev.de], [http://www.fahrrad-fit.de/]

* Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club e.V. (ADFC) [https://www.adfc.de]

* VCD Verkehrsclub Deutschland e.V. [https://www.vcd.org]

* Verbund Service und Fahrrad e.V. [https://www.vsf.de]

* Fahrradrouting und Förderung mit Bonuspaketen für Betriebe [https://map.bikecitizens.net]

== Einzelnachweise ==

Fahrradförderung

2020-10-28T15:36:28Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

[[File:AdobeStock 187009452 Fahrradfahrer.jpeg|thumb|300px|(Bildquelle: Laiotz - stock.adobe.com)]]

Das Fahrrad gilt als kostengünstiges und emissionsfreies Verkehrsmittel. In vielen Betrieben wird dieses Verkehrsmittel trotz seiner zahlreichen Vorteile (Klimaschutz, Gesundheitsförderung, Mitarbeitermotivation, Kosteneinsparungen) noch kaum genutzt. Im Rahmen des betrieblichen Mobilitätsmanagements ist die Förderung der Fahrradnutzung daher ein zentraler Ansatz, für die Gestaltung von Arbeits-, zunehmend aber auch von Dienstwegen. Die Hälfte aller Autofahrten ist kürzer als sechs Kilometer. Hier stellt das Fahrrad eine gute Alternative dar. Für längere Entfernungen und bei schwieriger Topografie bieten sich elektrisch unterstützte Fahrräder (Pedelecs, E-Bikes) als Alternative an. Fahrräder - und hier besonders Faltfahrräder - können aber auch dazu dienen, in Kombination mit der Bahn die erste oder letzte Meile auf dem Weg zum bzw. vom Bahnhof zum Ziel zu überbrücken. Daher sind Betriebe gut beraten, die Vorteile einer Förderung des Radfahrens zu nutzen.

Fahren mehr Mitarbeiter als bisher mit dem Fahrrad zur Arbeit und halten sich durch diese Art der Bewegung fit und gesund, reduziert dies die Ausfallzeiten im Unternehmen. Eine Studie des Niederländischen Verkehrsministeriums hat empirisch nachgewiesen, dass radfahrende Mitarbeiter im Schnitt etwa einen Tag pro Jahr weniger krank sind als Pkw-Pendler <ref>[https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-infrastructuur-en-waterstaat Ministerie van Verkeer en Waterstaat], [https://www.tnl.nl Forschungsinstitut TNO], TNO-Studie: Regelmatig fietsen naar het werk leidt tot lager ziekteverzuim, 2009</ref> . Dieser Befund wurde 2014 durch eine Befragung von über 2.300 Berufstätigen in Deutschland gestützt <ref>Studie [https://www.ecolibro.de/media/archive1/2019170118BROSCHUERE_Mobilitaet_und_Gesundheit.pdf "Mobilität & Gesundheit"] von Juliane Kemen in Zusammenarbeit mit EcoLibro, 2015</ref> . Da jeder Ausfalltag eines Mitarbeiters den Betrieb etwa zwischen 200 und 350 Euro kostet, machen sich fittere Mitarbeiter schnell bezahlt – und sind obendrein leistungsfähiger und motivierter.

Mobilität lässt sich per Fahrrad besonders kostengünstig wahrnehmen. Die Mitarbeiter können Fahrräder für kurze Besorgungs- oder Geschäftsfahrten nutzen - das spart Auto- oder Taxikosten ein. Große Kosteneinsparpotenziale ergeben sich auch aus dem geringeren Platzbedarf eines Fahrrads. Wo ein Auto abgestellt wird, hätten durchaus sechs bis acht Fahrräder Platz. Bei einem knappen Flächenangebot auf dem Betriebsgrundstück oder bei Erweiterungsvorhaben kann es aus wirtschaftlicher Perspektive vorteilhaft sein, wenn anstelle neuer Pkw-Stellplätze in die Förderung umweltfreundlicher Verkehrsmittel investiert wird.

Auch die betriebliche Klimabilanz wird bei der Fahrradnutzung deutlich verbessert. Durch 5.000 Fahrradkilometer pro Jahr werden bis zu 400 Liter Diesel, 500 € und eine Tonne CO2 eingespart. Großer Beliebtheit erfreut sich bei Beschäftigten, wenn der Arbeitgeber die kostengünstige Bereitstellung von personenindividuellen Fahrrädern via Leasing, ggf. auch mit Gehaltsumwandlung ermöglicht und ggf. auch bezuschusst. So trägt dieser Service auch zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bei.

== Maßnahmen(bündel) ==

In der betrieblichen Praxis hat es sich als hilfreich herausgestellt, wenn die Förderung der Fahrradnutzung organisatorisch unterstützt wird. Mit einem Grundsatzbeschluss verdeutlicht die Geschäftsführung die Bedeutung des Themas. Von zentraler Bedeutung sind ein Ansprechpartner/Fahrradbeauftragter und/oder eine Arbeitsgruppe für alle Fragen rund um das Fahrrad. Dann können Maßnahmen beispielsweise in folgenden Bereichen umgesetzt werden:

'''Infrastruktur für das Fahrradfahren'''

Firmenfahrräder sollten bedarfsgerecht in den Fuhrpark aufgenommen werden. Empfehlenswert sind Elektrofahrräder, Faltfahrräder (die leicht auch in Bus/Bahn mitgenommen werden können) und ggf. Lastenfahrräder, mit denen kleinere Transporte bewältigt werden können. Alternativ kann den Mitarbeitern die kostengünstige Nutzung eines individuellen Fahrrads (zum Beispiel nach dem Konzept des Dienstradleasings) ermöglicht werden. Ende November 2012 wurde die steuerliche Handhabung eines Firmenfahrrads derjenigen von Firmenwagen angepasst. Vom Arbeitgeber bereitgestellte und auch privat - z. B. für den Arbeitsweg - nutzbare Firmenfahrräder können nun mit ein Prozent versteuert werden <ref>nwb Datenbank [https://datenbank.nwb.de/Dokument/Anzeigen/452507/ Steuerliche Behandlung der Überlassung von (Elektro-)Fahrrädern]</ref> . Komfortable, überdachte und vor allem diebstahlsichere Abstellmöglichkeiten für Fahrräder sind zudem wichtige Bausteine einer fahrradgerechten Infrastruktur. Zudem sollten angesichts der zunehmenden Beliebtheit von Elektrofahrrädern Lademöglichkeiten angeboten werden. Das kostenlose Laden von Elektrofahrrädern stellt übrigens keinen geldwerten Vorteil dar, ist also steuerrechtlich irrelevant.<ref>Bundesministerium der Finanzen, [https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Gesetzestexte/Gesetze_Verordnungen/2016-11-16-G-stl-Foerderung-Elektromobilitaet.html Gesetz zur steuerlichen Förderung von Elektromobilität im Straßenverkehr], Stand 16.11.2016</ref> Zusätzlich sind Duschen, Spinde und Umkleideräume, aber auch Reparaturstationen (oder zumindest Pannensets und Luftpumpe) hilfreiche und leicht realisierbare Angebote für Radfahrer.

'''Anreize zum Radfahren'''

Wettbewerbe und andere (finanzielle) Anreize können Mitarbeiter zum Aufsatteln motivieren, z. B. die Aktion " Mit dem Rad zur Arbeit " [https://www.mit-dem-rad-zur-arbeit.de/bundesweit/index.php] oder auch " Stadtradeln" [https://www.stadtradeln.de/home/]. Dabei sollten der Fahrspaß sowie der Bezug zum Thema Gesundheit im Mittelpunkt stehen. Wichtig ist zudem, den Beschäftigten die Fahrradnutzung nahe zu bringen und Möglichkeiten zum Ausprobieren zu schaffen. Dies kann z. B. an einem Fahrradaktionstag geschehen, an dem verschiedene (Elektro)Fahrräder präsentiert und Probe gefahren werden können. Ergänzend sind ein Fahrradreparaturservice und eine Fahrradcodierung willkommener Teil eines Aktionstags, der zum Beispiel in Kooperation mit einem örtlichen Radhändler und dem ADFC durchgeführt werden kann [https://www.adfc.de/]. Auch die wechselnde probeweise Überlassung von E-Bikes für einige Wochen hilft, dem Mitarbeiter die Alltagstauglichkeit zu prüfen. Studien haben gezeigt, dass sich nach der Praxistestphase der überwiegende Teil der Testpersonen für die Anschaffung bzw. regelmäßige Nutzung entschließt. <ref>Czowalla, L. (2015); [https://www.berlin.de/senuvk/verkehr/planung/e_mobilitaet/download/EBikePendeln_Endergebnisse_Auswahl.pdf Ebike-Pendeln. Wissenschaftliche Begleitforschung - Auswahl vorläufiger Endergebnisse], Institut für Transportation Design (ITD), Hochschule für Bildende Künste Braunschweig</ref>

'''Kommunikation'''

Die Möglichkeiten der Fahrradnutzung sollten umfassend kommuniziert werden, dauerhaft z. B. auf der Intranet-Seite oder in einem Faltblatt. Sehr hilfreich ist es, neuen
Mitarbeitern ein Infopaket auszuhändigen, das z. B. auch eine Radwegkarte und/oder eine Sicherheitsweste beinhaltet. Das Aufhängen einer Fahrradwegekarte, auf der Raderfahrene Kollegen ihre bevorzugte Fahrradroute zum Betrieb markieren, hilft anderen sehr, geeignete Routen für den Arbeitsweg zu finden.
Das Startup "bike citizens" [https://map.bikecitizens.net] hat sich mit ihrer Routing-App zur Aufgabe gemacht, für verschiedene Städte und Regionen die Wegerfahrungen der jeweiligen örtlichen Radcommunity einfließen zu lassen.

== Tipps und Hinweise ==

Die Einführung von Fahrradleasing per Gehaltsumwandlung kann in bestimmten Fällen an Grenzen stoßen, z. B. bei öffentlichen Arbeitgebern oder wenn tarifrechtliche Regelungen dem entgegenstehen. Über- oder außertarifliche Gehaltsbestandteile können hierfür jedoch eingesetzt werden. Sofern ein Dienstradleasing nicht realisierbar ist, kann der Arbeitgeber den Beschäftigten Zuschüsse und Darlehen zum Fahrradkauf gewähren oder eigene Firmenfahrräder anschaffen, die den Mitarbeitern zur Nutzung überlassen werden. Die Versteuerung erfolgt dann über die 1-Prozent-Regelung.
Wenn Führungskräfte selbst mit dem Rad zur Arbeit kommen und mit gutem Beispiel vorangehen, sendet dies ein positives Signal an die Belegschaft.

Für Mitarbeiter, die Teilstrecken des Arbeitswegs mit der Bahn fahren, sind diebstahlsichere Abstellmöglichkeiten am jeweiligen Bahnhof wichtig. Solche können an vielen Bahnhöfen in Fahrradstationen und Fahrradboxen angemietet werden [https://www.radstation-nrw.de/radstationen-ausserhalb-von-nrw.html].

Wer ein umfassendes Konzept zur Fahrradförderung entwickeln und umsetzen möchte kann sich von spezialisierten Beratern unterstützen lassen. Zertifizierungen als fahrradfreundlicher Betrieb, wie sie der ADFC [https://www.fahrradfreundlicher-arbeitgeber.de/] oder B.A.U.M. [http://www.fahrrad-fit.de/] anbieten, geben Hilfestellung bei der Bewertung von Maßnahmen.

== Praxisbeispiele ==

* Die Druckerei Lokay aus Reinheim hat jedem Mitarbeiter ein individuelles Fahrrad bereitgestellt, wenn sich dieser im Gegenzug verpflichtet, mindestens 50 Tage im Jahr mit dem Fahrrad zur Arbeit zu fahren. Die Hälfte der Belegschaft hat dieses Angebot gerne angenommen. Gleichzeitig macht der Mitarbeiter mit dem als "Lokay Klimarad " gebrandetem Fahrrad Werbung für das Unternehmen.In einem Kurzfilm wird das Konzept von Lokay dargestellt [https://www.youtube.com/watch?v=fFDHWHNYvWs].

* Die UmweltBank in Nürnberg verbindet die Fahrradförderung mit einer Spendenaktion. Jedes Jahr in den Monaten von April bis September nehmen die Mitarbeiter an dem firmeninternen Wettbewerb " Banker on Bike" teil. Die UmweltBank vergütet jeden gefahrenen oder zu Fuß zurückgelegten Kilometer zwischen Wohnort und Arbeitsplatz mit einem Euro. Die Spendensumme wird dann für ein von den Mitarbeitern ausgewähltes Sozial- oder Umweltprojekt gespendet [[https://www.umweltbank.de/ueber-uns/nachhaltigkeit/banker-on-bike "Banker on Bike"]]

* Der Spezialversicherer WERTGARANTIE nimmt regelmäßig an Fahrrad-Aktionen und fördert u.a. mit einem Fahrrad-Leasing-Angebot, Regenbekleidung zum Ausleihen sowie einer firmeneigenen Fahrrad-Werkstatt den sportlichen Einsatz beim Weg zur Arbeit[https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Die Unternehmensgruppe Nassauische Heimstätte Wohnstadt fördert Nachhaltige Mitarbeitermobilität durch Innovative Mobilitätsangebote in der Wohnungswirtschaft für Verwaltung und Mieter. Dabei ist ein Kernelement die Erweiterung der Flotten um Pedelecs sowie Schwerlast-Pedelecs. Für die Haus- und Siedlungsbetreuer werden betriebliche Zweiräder zur Verfügung gestellt. Ergänzt wird dies durch hochwertige Fahrradabstellanlagen, öffentlich zugängliche Standpumpen, eine Startausrüstung für Radfahrer und die Möglichkeit eines Firmenradleasings. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/45/nachhaltige-mitarbeitermobilitaet "Steckbrief mobil gewinnt"]

* In der MV Werften Wismar GmbH wird angesichts einer Zunahme der Mitarbeitendenzahl verstärkt auf das Fahrrad für den innerbetrieblichen Verkehr und den Weg zur Arbeit gesetzt. Dazu wurden Diensträder in ausreichender Anzahl an mehreren Stationen in einem Radwegenetz auf dem Werksgelände stationiert. Es gibt zentrale Fahrradabstellanlagen an der Werkstoren und es wird verstärkt auf die Verkehrssicherheit auf dem Gelände geachtet. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/51/werft-rad Steckbrief "mobil gewinnt"]

Über 100 weitere Praxisbeispiele fahrradfreundlicher Arbeitgeber sind im Internet dokumentiert [http://www.fahrrad-fit.de/].

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links:'''

* Fahrrad-Fit: Informationen und Praxishilfen sowie über 100 Praxisbeispiele zu Fahr-radförderung im Betrieb [http://www.fahrrad-fit.de/]

* Informationen zu Lastenrädern: Testprogramm „Ich entlaste Städte“ [https://www.lastenradtest.de/]

* ADFC: Umfangreiche Hinweise zu empfehlenswerten Fahrradabstellanlagen [https://www.adfc.de/artikel/adfc-empfohlene-abstellanlagen-gepruefte-modelle/]

'''Ansprechpartner: '''

* B.A.U.M. e.V., Dieter Brübach, dieter.bruebach@baumev.de [https://www.baumev.de], [http://www.fahrrad-fit.de/]

* Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club e.V. (ADFC) [https://www.adfc.de]

* VCD Verkehrsclub Deutschland e.V. [https://www.vcd.org]

* Verbund Service und Fahrrad e.V. [https://www.vsf.de]

* Fahrradrouting und Förderung mit Bonuspaketen für Betriebe [https://map.bikecitizens.net]

== Einzelnachweise ==

Fahrgemeinschaften bilden

2020-10-28T15:35:52Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

[[File:AdobeStock 50077775 Schild Fahrgemeinschaft.jpeg|thumb|400px|(Bildquelle: tomhanisch - stock.adobe.com)]]

Eine Fahrgemeinschaft ist eine Gruppe von zwei oder mehreren Personen, von denen eine mit dem eigenen Auto die anderen zum Arbeitsplatz oder auf eine Fahrt mitnimmt. Fahrgemeinschaften werden privat oder in Mitfahrportalen organisiert. Im Berufsverkehr liegt die durchschnittliche Auslastung von Pkw in Deutschland bei nur 1,1 Personen (zum Vergleich: im Personenverkehr insgesamt liegt sie bei 1,5 Personen). Das heißt: neun von zehn Pkw-Pendlern sitzen allein im Auto. Bereits eine Steigerung dieses Besetzungsgrades auf zwei Personen würde viele Belastungen des Pkw-Verkehrs für Betriebe, Beschäftigte und Kommunen beinahe halbieren. Gerade dort, wo das Angebot der öffentlichen Verkehrsmittel zu unattraktiv ist, sind Fahrgemeinschaften daher eine sehr ernst zu nehmende Option.

Wer die Bildung und Nutzung von Fahrgemeinschaften unterstützen will, muss – noch mehr als in anderen Handlungsfeldern des Mobilitätsmanagements – seine Zielgruppe kennen. Die Bedürfnisse können sich hier stark unterscheiden. Manche Beschäftigte legen Wert auf große Flexibilität. Für sie eigenen sich Smartphone-Apps, mit denen sie ganz spontan passende Mitfahrgelegenheiten finden können. Andere fühlen sich wohler in festen, verlässlichen Fahrgemeinschaften.

== Maßnahmen(bündel) ==

'''Online-Plattformen: hilfreich, aber nicht ausreichend'''

Es gibt heute viele Online-Angebote zur Vermittlung von Fahrgemeinschaften. In der Regel können Verkehrsteilnehmer dort Mitfahrgelegenheiten für bestimmte Strecken und Zeiten anbieten oder suchen und erhalten dann automatisch geeignete Vermittlungsvorschläge. Entscheidend für den Erfolg ist die Masse: Je mehr Beschäftigte an einem solchen System teilnehmen, desto höher ist die Chance, dass Nachfrage und Angebot zusammen passen. Ein geschlossenes System, das nur betriebsintern Kollegen berücksichtigt, macht bei einer Betriebsgröße unter tausend Beschäftigten kaum Sinn. Eine Lösung kann es sein, sich mit anderen Unternehmen am Standort zusammenzuschließen. Entscheidend ist darüber hinaus die Kommunikation: Bereits im Vorfeld sollte das Angebot intensiv beworben werden. Mitunter stellen Betriebe nach einiger Zeit fest, dass es kaum noch Fahrtangebote und -gesuche auf ihren Plattformen gibt. Das muss kein schlechtes Zeichen sein! Wer „seine“ Mitfahrer gefunden hat und mit ihnen eine stabile Fahrgemeinschaft bildet, beteiligt sich nicht mehr aktiv im Matching-System.

'''Auch Low-Tech kann funktionieren'''

Es muss nicht immer gleich ein komplexes Tool im Intranet sein. In einem ersten Schritt können die Beschäftigten eingeladen werden, ihre Wohnstandorte auf einer Karte zu markieren – sei es im Intranet, im Foyer oder auch im Rahmen eines Mobilitäts-Aktionstags. Dies kann zunächst ganz anonym erfolgen. Bereits eine solche Visualisierung führt bei so manchem zu der überraschenden Erkenntnis, dass manch ein Kollege im Ort oder auf der Strecke wohnt. Bewährt haben sich auch so genannte Pendlerfrühstücke: Für die wichtigsten Wohnorte oder Fahrtstrecken wird dabei jeweils ein Tisch oder ein Bereich gekennzeichnet, an dem Interessierte zwanglos Kontakt aufnehmen können.
Übrigens: Auch symbolische Maßnahmen wie eine deutlich gekennzeichnete Reservierung eingangsnaher Stellplätze für Fahrgemeinschaften sind in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzen!

== Tipps und Tricks ==

'''Die Auswahl des "richtigen" Tools'''

Zwar können Fahrgemeinschaften auch ohne technische Unterstützung gebildet werden. Mit zunehmender Digitalisierung der Arbeitsprozesse geht jedoch der Trend zu elektronischen Unterstützungssystemen. Die Auswahl ist nicht ganz einfach, da die Angebote unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen. Betriebe sollten vorab konkretisieren,
* welche Ziele sie mit der Bildung der Fahrgemeinschaften verfolgen (z. B. Gespräch mit der Geschäftsführung)
* welche Interessen und Vorlieben ihre Mitarbeiter haben (z. B. durch eine Mitarbeiterbefragung),
* welche Potenziale für Fahrgemeinschaften in der Belegschaft vorhanden sind (z. B. durch Wohnstandortanalyse), und welche Potenziale sich in der Nachbarschaft erschließen ließen
* welche Anforderungen sich aus der Arbeitsorganisation ergeben (feste oder flexible Arbeitszeiten),
* welcher Unterstützungsbedarf z. B. bei der internen Kommunikation und Bewerbung des Angebotes besteht.
Auf dieser Basis sollten die verschiedenen Angebote und Anbieter verglichen werden. Den Mitarbeitern sollte dann möglichst ein konkretes Tool zur Nutzung empfohlen werden. Zusätzlich könnte der Betrieb dafür anfallende Lizenzgebühren/App-Entgelte übernehmen.

Tipp: Das Portal Utopia hat eine Übersicht mit Informationen zu den zehn besten Fahrgemeinschafts-Apps und-Portalen erstellt [https://utopia.de/ratgeber/mitfahrgelegenheiten/].

'''Rechtliches'''

Auch wenn die Mitnahme von Fahrgästen keinen gewerblichen Umfang annimmt und ohne Gewinnerzielungsabsicht geschieht, gibt es ein paar Punkte zu beachten. Grundsätzlich können sowohl Fahrer als auch Mitfahrer die Kilometerpauschale in Höhe von 30 Cent pro Kilometer steuerlich absetzen – Fahrer unbegrenzt, Mitfahrer bis zu einer Höhe von 4.500 Euro pro Jahr.

Bei wechselseitigen Fahrgemeinschaften, bei denen die Teilnehmer abwechselnd als Fahrer auftreten, bedeutet das: Für die Fahrten als Fahrer mit eigenem Fahrzeug gilt die unbegrenzte Entfernungspauschale, für die Fahrten als Mitfahrer die begrenzte. Daher sollten stets alle Fahrten gut dokumentiert werden. Bei einseitigen Fahrgemeinschaften lassen sich die Fahrer oft eine Kostenbeteiligung von ihren Mitfahrern zahlen. Diese gilt steuerlich als Einnahme! Solche „sonstigen Einkünfte“ bleiben bis zu einer Höhe von 256 Euro pro Jahr steuerfrei. Wird diese Grenze überschritten, dann müssen sie komplett versteuert werden. Fährt der Fahrer einen Umweg für seine Mitfahrer, dann kann er pro Umwegkilometer 0,30 Euro und pro Mitfahrer 0,02 Euro von diesen Einnahmen abziehen. Beim Versicherungsschutz gilt, dass die Haftpflichtversicherung für alle Schäden der Insassen aufkommt. Allerdings ist eine unbegrenzte Deckungssumme empfehlenswert. Mitfahrer sollten am besten eine Haftungsbeschränkungserklärung unterzeichnen, entsprechende Vorlagen sind im Internet verfügbar.

== Praxisbeispiele ==

* Bei SAP in Walldorf ist die smarte Mitfahrlösung TwoGo by SAP im Einsatz. Durch die Eingabe eines Fahrtwunsches per Web, App oder Kalender ermittelt ein intelligenter Algorithmus in Sekundenschnelle automatisch, nach den Präferenzen des Nutzers, Fahrgemeinschaften für die Pendelstrecke und Dienstreisen. TwoGo berücksichtigt bei der Vermittlung automatisch die gewünschte Fahrtroute, den Vermittlungskreis, die Anzahl der freien Sitzplätze, die maximale Umwegzeit und den Abholpunkt. Sollte TwoGo keinen passenden Fahrpartner finden, werden proaktiv Alternativen, auch mit dem ÖPNV, vorgeschlagen. Ein Austausch der persönlichen Daten findet nur nach einer passenden Vermittlung statt. Aktuelle Verkehrsdaten sieht der Fahrer auf einen Blick, damit dieser vorbereitet und mit genügend Zeitpuffer entspannt unterwegs ist. Eine Abstimmung ist nicht mehr nötig. Den Fahrern werden bei SAP bevorzugte Parkplätze zur Verfügung gestellt. Sollte ein Kollege „stranden“, dann darf er am Abend mit dem Taxi nach Hause fahren. Die Kollegen nutzen den Arbeitsweg sinnvoll und tauschen während der Fahrt ihr Wissen aus. Es werden pro Woche circa 1800 Fahranfragen eingestellt. Die Vermittlungsquote beträgt circa 52 Prozent.

* Zalando Logistics in Erfurt erleichtert seinen Mitarbeitern mit dem sog. "Regio9er" den täglichen Weg zu Arbeit. Durch diese Fahrgemeinschaften können die Nutzer Geld sparen und auch Gewerbegebiete sind flexibel erreichbar. Die Pkws stehen zudem am Wochenende oder nach Feierabend als öffentliche CarSharing-Fahrzeuge zur Verfügung. Außerdem steht die Mobilitätsbeauftragte den Mitarbeitern zu Themen wie ÖPNV, Werksverkehr und Dienstrad-Leasing beratend zur Seite.

* Das Forschungszentrum Jülich fördert gemeinsam mit benachbarten Betrieben durch ein breit beworbenenes Online-Portal die Bildung von Fahrgemeinschaften, welches bei den Mitarbeitern großen Anklang findet. Gleichzeitig kann dadurch CO2 eingespart und Parkplatzdruck gemildert werden.

Mehr Informationnen zu den oben genannten Praxisbeispielen in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"].

* Das LANUV zeigt wie nachhaltige Mobilität in einer Landesverwaltung in NRW aussehen kann. Neben vielen verschiedenen Maßnahmen können dort private und dienstliche Fahrgemeinschaften über eine Plattform organisiert werden. Zudem erhalten sie bevorzugte Stellplätze. [https://mobil-gewinnt.de/Beispiel/48/nomo Praxisbeispiel "mobil gewinnt"]

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links'''

* Regio Mobil [https://www.regio-mobil-deutschland.de/de/]

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten

2020-10-28T15:29:00Z

Annika Jeschke: /* Praxisbeispiele */

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/verkehr-in-zahlen-pdf-2017-2018.html Verkehr in Zahlen 2017/2018]</ref>. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufsverkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber*innen ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.
Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter*innen und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.
In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte seit jeher zur guten Praxis. Aber auch in Branchen wie dem produzierendem Gewerbe, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und-orten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).

Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Die Corona-Pandemie wirkt als zusätzlicher, signifikanter Katalysator. Die Krise sorgt für einen Digitalisierungsschub in der deutschen Wirtschaft. In der Folge setzen Unternehmen vermehrt auf digitale Werkzeuge und Homeoffice-Angebote.
Die vielfach positiven Erfahrungen führen dazu, dass viele Unternehmen auch nach der Krise an den neuen Arbeitsweisen festhalten wollen<ref>Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Konjunkturumfrage Informationswirtschaft 2020, abgerufen am 14.10.2020;[https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-wollen-auch-nach-der-krise-an-homeoffice-festhalten Link]</ref>. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter*innen (siehe Punkt 1 Begriffsbestimmungen und Vorteile).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orte benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes eingreifen. Will ein Betrieb Homeoffice einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

== Begriffsbestimmungen und Vorteile ==

[[File:Home Office fxxu pixabay.jpg|thumb|450px|(Bildquelle: fxxu - pixabay)]]

Wenn von der Flexibilisierung von Arbeitsorten die Rede ist, herrscht oftmals ein Begriffsdurcheinander. Der deutsche Gesetzgeber hat mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung im Jahr 2016 lediglich den Begriff der Telearbeit legal definiert. Das mobile Arbeiten ist weder gesetzlich definiert noch in einer Verordnung geregelt, gilt aber als grundsätzlich zulässig. Das Arbeiten im Homeoffice stellt eine Form des mobilen Arbeitens dar, ist aber bei Weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

* Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter*innen unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern. <ref>The Work Foundation, Lancaster University (2016); [http://www.theworkfoundation.com/wp-content/uploads/2016/02/398_Working-Anywhere.pdf Working Anywhere - A Winning Formula for Good Work?]</ref>
* Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemeinschaftsbüros oder -zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu vernetzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Coworking-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstätten zu reduzieren. Sofern der Coworking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzte vor der Coronakrise jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Homeoffices <ref>Bitkom Research (2017); [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an]</ref>. Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber*in sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit wurden auch schon vor der Pandemie als wichtige Motive für die Gewährung von Homeoffice genannt.

Aktuellere Studien stehen unter dem Eindruck der Corona-Krisensituation und bestätigen die bisherigen Erkenntnisse über die Vorzüge von flexiblen Arbeitsweisen.
Vorteile auf Seiten der Arbeitnehmer*innen:
* Verbesserte individuelle Work-Life-Balance,
* erhöhte Arbeitszufriedenheit, <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html DAK-Gesundheit, Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise]</ref>
* höhere Zeitsouveränität,
* Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
* Senkung von Mobilitätskosten <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf Digitalisierung Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarung von Familie und Beruf], Berlin</ref>

Das coronabedingte Ausweichen auf Homeoffice-Lösungen führt nicht nur zu einem Zeitgewinn für die Beschäftigten und Vorteilen für die Arbeitgeber*innenseite, sondern auch zur Verkehrsvermeidung und damit Entlastung der Umwelt. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) können 4,5 Mrd. Kilometer Wege und 850.000 Tonnen CO2 eingespart werden, wenn 10 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland einmal wöchentlich im Homeoffice arbeiten. <ref>Website „Der Tagesspiegel“, Artikel „Wie viel CO2 Deutschland mit mehr Home Office sparen könnte“, abgerufen am 14.10.2020; [https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weniger-pendeln-wie-viel-co2-deutschland-mit-mehr-home-office-sparen-koennte/25406082.html Link]</ref>

Während Homeoffice-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:
* Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
* Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

== Tipps und Hinweise ==

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Homeoffice-Tätigkeiten ausweiten zu können, traf Homeoffice in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Die durch die Coronakrise ausgelöste dynamische Entwicklung hin zu einer stärkeren Flexibilisierung von Arbeit hat viele Vorurteile aufgelöst. Dennoch sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Homeoffice-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

[[Datei:Grafik mobiles Arbeiten.png|700px|thumb|right|Erfolgskritische Faktoren, Quelle: B.A.U.M. Consult GmbH Hamm]]

'''Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Homeoffice; Entwicklung von Ergebnisorientierung und Vertrauensarbeitszeit; Etablierung klarer Strukturen, Regeln und verbindlicher Absprachen; Betriebsvereinbarungen; Koordination und Anpassung der Arbeitsabläufe (Bsp. Belegungspläne bei Desksharing); Gewährleistung von Datenschutz und Compliance

'''Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs (Bsp. Präsenztage einführen); Feedbacksystem; Verinselung vorbeugen; Erweiterung der klassischen Kommunikationskanäle um digitale Lösungen wie Webkonferenzen, Kollaborationstools und soziale Netzwerke

'''Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, VPN-Zugänge zum Server, aktuelle und geeignete Software zum Teilen von Inhalten, komplexe Passwörter wählen, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

'''Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards und gleichwertige Arbeitsmittel, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten und Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz, Vermeiden ständiger Erreichbarkeit, Klärung von Versicherungsfragen (Bsp. Unfallversicherungsschutz), gutes Raumklima

'''Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskompetenzen

== Praxisbeispiele ==

'''Praxisbeispiel Homeoffice'''

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Homeoffice-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch Mitarbeitende aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Homeoffice gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Homeoffice arbeiten darf und wer nicht. Verwaltungsmitarbeitende ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche Mitarbeiter eine Homeoffice-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Homeoffice-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Homeoffice-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel ist in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"] aufgeführt: TUI Cruises ermöglicht ihren Beschäftigten, Arbeitszeit und -ort außerhalb der Kernzeit flexibel zu gestalten. Dies fördert gleichzeitig auch die Nutzung des ÖPNV, da eine Anpassung der Arbeitszeit an die Abfahrtszeiten erleichtert wird.

'''Praxisbeispiel Coworking Spaces'''

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Beschäftigtenbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele Mitarbeitende des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die Mitarbeitenden jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen Beschäftigten nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeitende zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Quellen und Links'''

* DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf]
* BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf]
* BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a873.pdf;jsessionid=117E6D17EF5EC4971F80D278C3F46217?__blob=publicationFile&v=2]
* Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html]
* Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/161018_Prognos_Mobiles_Arbeiten_Befragung_kurz.pdf]

'''Ansprechpartner'''

Die regionalen Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförderungen informieren zu verfügbaren Coworking Spaces in der jeweiligen Region.

== Einzelnachweise ==

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten

2020-10-28T15:26:08Z

Annika Jeschke: /* Begriffsbestimmungen und Vorteile */

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/verkehr-in-zahlen-pdf-2017-2018.html Verkehr in Zahlen 2017/2018]</ref>. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufsverkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber*innen ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.
Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter*innen und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.
In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte seit jeher zur guten Praxis. Aber auch in Branchen wie dem produzierendem Gewerbe, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und-orten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).

Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Die Corona-Pandemie wirkt als zusätzlicher, signifikanter Katalysator. Die Krise sorgt für einen Digitalisierungsschub in der deutschen Wirtschaft. In der Folge setzen Unternehmen vermehrt auf digitale Werkzeuge und Homeoffice-Angebote.
Die vielfach positiven Erfahrungen führen dazu, dass viele Unternehmen auch nach der Krise an den neuen Arbeitsweisen festhalten wollen<ref>Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Konjunkturumfrage Informationswirtschaft 2020, abgerufen am 14.10.2020;[https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-wollen-auch-nach-der-krise-an-homeoffice-festhalten Link]</ref>. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter*innen (siehe Punkt 1 Begriffsbestimmungen und Vorteile).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orte benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes eingreifen. Will ein Betrieb Homeoffice einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

== Begriffsbestimmungen und Vorteile ==

[[File:Home Office fxxu pixabay.jpg|thumb|450px|(Bildquelle: fxxu - pixabay)]]

Wenn von der Flexibilisierung von Arbeitsorten die Rede ist, herrscht oftmals ein Begriffsdurcheinander. Der deutsche Gesetzgeber hat mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung im Jahr 2016 lediglich den Begriff der Telearbeit legal definiert. Das mobile Arbeiten ist weder gesetzlich definiert noch in einer Verordnung geregelt, gilt aber als grundsätzlich zulässig. Das Arbeiten im Homeoffice stellt eine Form des mobilen Arbeitens dar, ist aber bei Weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

* Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter*innen unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern. <ref>The Work Foundation, Lancaster University (2016); [http://www.theworkfoundation.com/wp-content/uploads/2016/02/398_Working-Anywhere.pdf Working Anywhere - A Winning Formula for Good Work?]</ref>
* Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemeinschaftsbüros oder -zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu vernetzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Coworking-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstätten zu reduzieren. Sofern der Coworking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzte vor der Coronakrise jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Homeoffices <ref>Bitkom Research (2017); [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an]</ref>. Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber*in sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit wurden auch schon vor der Pandemie als wichtige Motive für die Gewährung von Homeoffice genannt.

Aktuellere Studien stehen unter dem Eindruck der Corona-Krisensituation und bestätigen die bisherigen Erkenntnisse über die Vorzüge von flexiblen Arbeitsweisen.
Vorteile auf Seiten der Arbeitnehmer*innen:
* Verbesserte individuelle Work-Life-Balance,
* erhöhte Arbeitszufriedenheit, <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html DAK-Gesundheit, Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise]</ref>
* höhere Zeitsouveränität,
* Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
* Senkung von Mobilitätskosten <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf Digitalisierung Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarung von Familie und Beruf], Berlin</ref>

Das coronabedingte Ausweichen auf Homeoffice-Lösungen führt nicht nur zu einem Zeitgewinn für die Beschäftigten und Vorteilen für die Arbeitgeber*innenseite, sondern auch zur Verkehrsvermeidung und damit Entlastung der Umwelt. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) können 4,5 Mrd. Kilometer Wege und 850.000 Tonnen CO2 eingespart werden, wenn 10 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland einmal wöchentlich im Homeoffice arbeiten. <ref>Website „Der Tagesspiegel“, Artikel „Wie viel CO2 Deutschland mit mehr Home Office sparen könnte“, abgerufen am 14.10.2020; [https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weniger-pendeln-wie-viel-co2-deutschland-mit-mehr-home-office-sparen-koennte/25406082.html Link]</ref>

Während Homeoffice-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:
* Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
* Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

== Tipps und Hinweise ==

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Homeoffice-Tätigkeiten ausweiten zu können, traf Homeoffice in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Die durch die Coronakrise ausgelöste dynamische Entwicklung hin zu einer stärkeren Flexibilisierung von Arbeit hat viele Vorurteile aufgelöst. Dennoch sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Homeoffice-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

[[Datei:Grafik mobiles Arbeiten.png|700px|thumb|right|Erfolgskritische Faktoren, Quelle: B.A.U.M. Consult GmbH Hamm]]

'''Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Homeoffice; Entwicklung von Ergebnisorientierung und Vertrauensarbeitszeit; Etablierung klarer Strukturen, Regeln und verbindlicher Absprachen; Betriebsvereinbarungen; Koordination und Anpassung der Arbeitsabläufe (Bsp. Belegungspläne bei Desksharing); Gewährleistung von Datenschutz und Compliance

'''Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs (Bsp. Präsenztage einführen); Feedbacksystem; Verinselung vorbeugen; Erweiterung der klassischen Kommunikationskanäle um digitale Lösungen wie Webkonferenzen, Kollaborationstools und soziale Netzwerke

'''Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, VPN-Zugänge zum Server, aktuelle und geeignete Software zum Teilen von Inhalten, komplexe Passwörter wählen, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

'''Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards und gleichwertige Arbeitsmittel, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten und Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz, Vermeiden ständiger Erreichbarkeit, Klärung von Versicherungsfragen (Bsp. Unfallversicherungsschutz), gutes Raumklima

'''Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskompetenzen

== Praxisbeispiele ==

'''Praxisbeispiel Home Office'''

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Home Office-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Home Office gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Home Office arbeiten darf und wer nicht. Verwaltungsmitarbeiter ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche Mitarbeiter eine Home Office-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Home Office-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel ist in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"] aufgeführt: TUI Cruises ermöglicht ihren Mitarbeitern, Arbeitszeit und -ort außerhalb der Kernzeit flexibel zu gestalten. Dies fördert gleichzeitig auch die Nutzung des ÖPNV, da eine Anpassung der Arbeitszeit an die Abfahrtszeiten erleichtert wird.

'''Praxisbeispiel Coworking Spaces'''

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele Mitarbeiter des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die Mitarbeiter jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen Mitarbeitern nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Quellen und Links'''

* DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf]
* BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf]
* BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a873.pdf;jsessionid=117E6D17EF5EC4971F80D278C3F46217?__blob=publicationFile&v=2]
* Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html]
* Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/161018_Prognos_Mobiles_Arbeiten_Befragung_kurz.pdf]

'''Ansprechpartner'''

Die regionalen Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförderungen informieren zu verfügbaren Coworking Spaces in der jeweiligen Region.

== Einzelnachweise ==

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten

2020-10-28T15:23:56Z

Annika Jeschke: /* Begriffsbestimmungen und Vorteile */

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/verkehr-in-zahlen-pdf-2017-2018.html Verkehr in Zahlen 2017/2018]</ref>. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufsverkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber*innen ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.
Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter*innen und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.
In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte seit jeher zur guten Praxis. Aber auch in Branchen wie dem produzierendem Gewerbe, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und-orten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).

Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Die Corona-Pandemie wirkt als zusätzlicher, signifikanter Katalysator. Die Krise sorgt für einen Digitalisierungsschub in der deutschen Wirtschaft. In der Folge setzen Unternehmen vermehrt auf digitale Werkzeuge und Homeoffice-Angebote.
Die vielfach positiven Erfahrungen führen dazu, dass viele Unternehmen auch nach der Krise an den neuen Arbeitsweisen festhalten wollen<ref>Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Konjunkturumfrage Informationswirtschaft 2020, abgerufen am 14.10.2020;[https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-wollen-auch-nach-der-krise-an-homeoffice-festhalten Link]</ref>. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter*innen (siehe Punkt 1 Begriffsbestimmungen und Vorteile).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orte benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes eingreifen. Will ein Betrieb Homeoffice einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

== Begriffsbestimmungen und Vorteile ==

[[File:Home Office fxxu pixabay.jpg|thumb|450px|(Bildquelle: fxxu - pixabay)]]

Wenn von der Flexibilisierung von Arbeitsorten die Rede ist, herrscht oftmals ein Begriffsdurcheinander. Der deutsche Gesetzgeber hat mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung im Jahr 2016 lediglich den Begriff der Telearbeit legal definiert. Das mobile Arbeiten ist weder gesetzlich definiert noch in einer Verordnung geregelt, gilt aber als grundsätzlich zulässig. Das Arbeiten im Homeoffice stellt eine Form des mobilen Arbeitens dar, ist aber bei Weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

* Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter*innen unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern. <ref>The Work Foundation, Lancaster University (2016); [http://www.theworkfoundation.com/wp-content/uploads/2016/02/398_Working-Anywhere.pdf Working Anywhere - A Winning Formula for Good Work?]</ref>
* Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemeinschaftsbüros oder -zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu vernetzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Coworking-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstätten zu reduzieren. Sofern der Coworking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzte vor der Coronakrise jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Homeoffices <ref>Bitkom Research (2017); [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an]</ref>. Erleichterung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber*in sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit wurden auch schon vor der Pandemie als wichtige Motive für die Gewährung von Homeoffice genannt.

Aktuellere Studien stehen unter dem Eindruck der Corona-Krisensituation und bestätigen die bisherigen Erkenntnisse über die Vorzüge von flexiblen Arbeitsweisen.
Vorteile auf Seiten der Arbeitnehmer*innen:
* Verbesserte individuelle Work-Life-Balance,
* erhöhte Arbeitszufriedenheit, <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html DAK-Gesundheit, Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise]</ref>
* höhere Zeitsouveränität,
* Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
* Senkung von Mobilitätskosten <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf Digitalisierung Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarung von Familie und Beruf], Berlin</ref>

Das coronabedingte Ausweichen auf Homeoffice-Lösungen führt nicht nur zu einem Zeitgewinn für die Beschäftigten und Vorteilen für die Arbeitgeber*innenseite, sondern auch zur Verkehrsvermeidung und damit Entlastung der Umwelt. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) können 4,5 Mrd. Kilometer Wege und 850.000 Tonnen CO2 eingespart werden, wenn 10 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland einmal wöchentlich im Homeoffice arbeiten. <ref>Website „Der Tagesspiegel“, Artikel „Wie viel CO2 Deutschland mit mehr Home Office sparen könnte“, abgerufen am 14.10.2020; [https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weniger-pendeln-wie-viel-co2-deutschland-mit-mehr-home-office-sparen-koennte/25406082.html Link]</ref>

Während Homeoffice-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:
* Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
* Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

== Tipps und Hinweise ==

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Homeoffice-Tätigkeiten ausweiten zu können, traf Homeoffice in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Die durch die Coronakrise ausgelöste dynamische Entwicklung hin zu einer stärkeren Flexibilisierung von Arbeit hat viele Vorurteile aufgelöst. Dennoch sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Homeoffice-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

[[Datei:Grafik mobiles Arbeiten.png|700px|thumb|right|Erfolgskritische Faktoren, Quelle: B.A.U.M. Consult GmbH Hamm]]

'''Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Homeoffice; Entwicklung von Ergebnisorientierung und Vertrauensarbeitszeit; Etablierung klarer Strukturen, Regeln und verbindlicher Absprachen; Betriebsvereinbarungen; Koordination und Anpassung der Arbeitsabläufe (Bsp. Belegungspläne bei Desksharing); Gewährleistung von Datenschutz und Compliance

'''Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs (Bsp. Präsenztage einführen); Feedbacksystem; Verinselung vorbeugen; Erweiterung der klassischen Kommunikationskanäle um digitale Lösungen wie Webkonferenzen, Kollaborationstools und soziale Netzwerke

'''Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, VPN-Zugänge zum Server, aktuelle und geeignete Software zum Teilen von Inhalten, komplexe Passwörter wählen, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

'''Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards und gleichwertige Arbeitsmittel, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten und Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz, Vermeiden ständiger Erreichbarkeit, Klärung von Versicherungsfragen (Bsp. Unfallversicherungsschutz), gutes Raumklima

'''Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskompetenzen

== Praxisbeispiele ==

'''Praxisbeispiel Home Office'''

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Home Office-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Home Office gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Home Office arbeiten darf und wer nicht. Verwaltungsmitarbeiter ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche Mitarbeiter eine Home Office-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Home Office-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel ist in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"] aufgeführt: TUI Cruises ermöglicht ihren Mitarbeitern, Arbeitszeit und -ort außerhalb der Kernzeit flexibel zu gestalten. Dies fördert gleichzeitig auch die Nutzung des ÖPNV, da eine Anpassung der Arbeitszeit an die Abfahrtszeiten erleichtert wird.

'''Praxisbeispiel Coworking Spaces'''

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele Mitarbeiter des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die Mitarbeiter jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen Mitarbeitern nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Quellen und Links'''

* DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf]
* BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf]
* BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a873.pdf;jsessionid=117E6D17EF5EC4971F80D278C3F46217?__blob=publicationFile&v=2]
* Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html]
* Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/161018_Prognos_Mobiles_Arbeiten_Befragung_kurz.pdf]

'''Ansprechpartner'''

Die regionalen Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförderungen informieren zu verfügbaren Coworking Spaces in der jeweiligen Region.

== Einzelnachweise ==

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten

2020-10-28T15:23:11Z

Annika Jeschke: /* Begriffsbestimmungen und Vorteile */

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/verkehr-in-zahlen-pdf-2017-2018.html Verkehr in Zahlen 2017/2018]</ref>. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufsverkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber*innen ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.
Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter*innen und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.
In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte seit jeher zur guten Praxis. Aber auch in Branchen wie dem produzierendem Gewerbe, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und-orten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).

Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Die Corona-Pandemie wirkt als zusätzlicher, signifikanter Katalysator. Die Krise sorgt für einen Digitalisierungsschub in der deutschen Wirtschaft. In der Folge setzen Unternehmen vermehrt auf digitale Werkzeuge und Homeoffice-Angebote.
Die vielfach positiven Erfahrungen führen dazu, dass viele Unternehmen auch nach der Krise an den neuen Arbeitsweisen festhalten wollen<ref>Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Konjunkturumfrage Informationswirtschaft 2020, abgerufen am 14.10.2020;[https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-wollen-auch-nach-der-krise-an-homeoffice-festhalten Link]</ref>. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter*innen (siehe Punkt 1 Begriffsbestimmungen und Vorteile).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orte benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes eingreifen. Will ein Betrieb Homeoffice einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

== Begriffsbestimmungen und Vorteile ==

[[File:Home Office fxxu pixabay.jpg|thumb|450px|(Bildquelle: fxxu - pixabay)]]

Wenn von der Flexibilisierung von Arbeitsorten die Rede ist, herrscht oftmals ein Begriffsdurcheinander. Der deutsche Gesetzgeber hat mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung im Jahr 2016 lediglich den Begriff der Telearbeit legal definiert. Das mobile Arbeiten ist weder gesetzlich definiert noch in einer Verordnung geregelt, gilt aber als grundsätzlich zulässig. Das Arbeiten im Homeoffice stellt eine Form des mobilen Arbeitens dar, ist aber bei Weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

* Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter*innen unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern. <ref>The Work Foundation, Lancaster University (2016); [http://www.theworkfoundation.com/wp-content/uploads/2016/02/398_Working-Anywhere.pdf Working Anywhere - A Winning Formula for Good Work?]</ref>
* Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemeinschaftsbüros oder -zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu vernetzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Co-Working-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstätten zu reduzieren. Sofern der CoWorking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzte vor der Coronakrise jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Homeoffices <ref>Bitkom Research (2017); [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an]</ref>. Erleichterung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber*in sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit wurden auch schon vor der Pandemie als wichtige Motive für die Gewährung von Homeoffice genannt.

Aktuellere Studien stehen unter dem Eindruck der Corona-Krisensituation und bestätigen die bisherigen Erkenntnisse über die Vorzüge von flexiblen Arbeitsweisen.
Vorteile auf Seiten der Arbeitnehmer*innen:
* Verbesserte individuelle Work-Life-Balance,
* erhöhte Arbeitszufriedenheit, <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html DAK-Gesundheit, Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise]</ref>
* höhere Zeitsouveränität,
* Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
* Senkung von Mobilitätskosten <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf Digitalisierung Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarung von Familie und Beruf], Berlin</ref>

Das coronabedingte Ausweichen auf Homeoffice-Lösungen führt nicht nur zu einem Zeitgewinn für die Beschäftigten und Vorteilen für die Arbeitgeber*innenseite, sondern auch zur Verkehrsvermeidung und damit Entlastung der Umwelt. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) können 4,5 Mrd. Kilometer Wege und 850.000 Tonnen CO2 eingespart werden, wenn 10 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland einmal wöchentlich im Homeoffice arbeiten. <ref>Website „Der Tagesspiegel“, Artikel „Wie viel CO2 Deutschland mit mehr Home Office sparen könnte“, abgerufen am 14.10.2020; [https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weniger-pendeln-wie-viel-co2-deutschland-mit-mehr-home-office-sparen-koennte/25406082.html Link]</ref>

Während Homeoffice-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:
* Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
* Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

== Tipps und Hinweise ==

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Homeoffice-Tätigkeiten ausweiten zu können, traf Homeoffice in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Die durch die Coronakrise ausgelöste dynamische Entwicklung hin zu einer stärkeren Flexibilisierung von Arbeit hat viele Vorurteile aufgelöst. Dennoch sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Homeoffice-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

[[Datei:Grafik mobiles Arbeiten.png|700px|thumb|right|Erfolgskritische Faktoren, Quelle: B.A.U.M. Consult GmbH Hamm]]

'''Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Homeoffice; Entwicklung von Ergebnisorientierung und Vertrauensarbeitszeit; Etablierung klarer Strukturen, Regeln und verbindlicher Absprachen; Betriebsvereinbarungen; Koordination und Anpassung der Arbeitsabläufe (Bsp. Belegungspläne bei Desksharing); Gewährleistung von Datenschutz und Compliance

'''Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs (Bsp. Präsenztage einführen); Feedbacksystem; Verinselung vorbeugen; Erweiterung der klassischen Kommunikationskanäle um digitale Lösungen wie Webkonferenzen, Kollaborationstools und soziale Netzwerke

'''Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, VPN-Zugänge zum Server, aktuelle und geeignete Software zum Teilen von Inhalten, komplexe Passwörter wählen, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

'''Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards und gleichwertige Arbeitsmittel, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten und Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz, Vermeiden ständiger Erreichbarkeit, Klärung von Versicherungsfragen (Bsp. Unfallversicherungsschutz), gutes Raumklima

'''Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskompetenzen

== Praxisbeispiele ==

'''Praxisbeispiel Home Office'''

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Home Office-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Home Office gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Home Office arbeiten darf und wer nicht. Verwaltungsmitarbeiter ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche Mitarbeiter eine Home Office-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Home Office-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel ist in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"] aufgeführt: TUI Cruises ermöglicht ihren Mitarbeitern, Arbeitszeit und -ort außerhalb der Kernzeit flexibel zu gestalten. Dies fördert gleichzeitig auch die Nutzung des ÖPNV, da eine Anpassung der Arbeitszeit an die Abfahrtszeiten erleichtert wird.

'''Praxisbeispiel Coworking Spaces'''

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele Mitarbeiter des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die Mitarbeiter jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen Mitarbeitern nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Quellen und Links'''

* DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf]
* BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf]
* BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a873.pdf;jsessionid=117E6D17EF5EC4971F80D278C3F46217?__blob=publicationFile&v=2]
* Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html]
* Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/161018_Prognos_Mobiles_Arbeiten_Befragung_kurz.pdf]

'''Ansprechpartner'''

Die regionalen Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförderungen informieren zu verfügbaren Coworking Spaces in der jeweiligen Region.

== Einzelnachweise ==

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten

2020-10-28T15:21:52Z

Annika Jeschke:

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/verkehr-in-zahlen-pdf-2017-2018.html Verkehr in Zahlen 2017/2018]</ref>. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufsverkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber*innen ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.
Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter*innen und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.
In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte seit jeher zur guten Praxis. Aber auch in Branchen wie dem produzierendem Gewerbe, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und-orten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).

Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Die Corona-Pandemie wirkt als zusätzlicher, signifikanter Katalysator. Die Krise sorgt für einen Digitalisierungsschub in der deutschen Wirtschaft. In der Folge setzen Unternehmen vermehrt auf digitale Werkzeuge und Homeoffice-Angebote.
Die vielfach positiven Erfahrungen führen dazu, dass viele Unternehmen auch nach der Krise an den neuen Arbeitsweisen festhalten wollen<ref>Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Konjunkturumfrage Informationswirtschaft 2020, abgerufen am 14.10.2020;[https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-wollen-auch-nach-der-krise-an-homeoffice-festhalten Link]</ref>. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter*innen (siehe Punkt 1 Begriffsbestimmungen und Vorteile).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orte benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes eingreifen. Will ein Betrieb Homeoffice einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

== Begriffsbestimmungen und Vorteile ==

[[File:Home Office fxxu pixabay.jpg|thumb|450px|(Bildquelle: fxxu - pixabay)]]

Wenn von der Flexibilisierung von Arbeitsorten die Rede ist, herrscht oftmals ein Begriffsdurcheinander. Der deutsche Gesetzgeber hat mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung im Jahr 2016 lediglich den Begriff der Telearbeit legal definiert. Das mobile Arbeiten ist weder gesetzlich definiert noch in einer Verordnung geregelt, gilt aber als grundsätzlich zulässig. Das Arbeiten im Homeoffice stellt eine Form des mobilen Arbeitens dar, ist aber bei Weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

* Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern. <ref>The Work Foundation, Lancaster University (2016); [http://www.theworkfoundation.com/wp-content/uploads/2016/02/398_Working-Anywhere.pdf Working Anywhere - A Winning Formula for Good Work?]</ref>
* Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemeinschaftsbüros oder -zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu vernetzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Co-Working-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstätten zu reduzieren. Sofern der CoWorking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzte vor der Coronakrise jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Homeoffices <ref>Bitkom Research (2017); [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an]</ref>. Erleichterung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber*in sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit wurden auch schon vor der Pandemie als wichtige Motive für die Gewährung von Homeoffice genannt.

Aktuellere Studien stehen unter dem Eindruck der Corona-Krisensituation und bestätigen die bisherigen Erkenntnisse über die Vorzüge von flexiblen Arbeitsweisen.
Vorteile auf Seiten der Arbeitnehmer*innen:
* Verbesserte individuelle Work-Life-Balance,
* erhöhte Arbeitszufriedenheit, <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html DAK-Gesundheit, Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise]</ref>
* höhere Zeitsouveränität,
* Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
* Senkung von Mobilitätskosten <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf Digitalisierung Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarung von Familie und Beruf], Berlin</ref>

Das coronabedingte Ausweichen auf Homeoffice-Lösungen führt nicht nur zu einem Zeitgewinn für die Beschäftigten und Vorteilen für die Arbeitgeber*innenseite, sondern auch zur Verkehrsvermeidung und damit Entlastung der Umwelt. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) können 4,5 Mrd. Kilometer Wege und 850.000 Tonnen CO2 eingespart werden, wenn 10 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland einmal wöchentlich im Homeoffice arbeiten. <ref>Website „Der Tagesspiegel“, Artikel „Wie viel CO2 Deutschland mit mehr Home Office sparen könnte“, abgerufen am 14.10.2020; [https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weniger-pendeln-wie-viel-co2-deutschland-mit-mehr-home-office-sparen-koennte/25406082.html Link]</ref>

Während Homeoffice-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:
* Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
* Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

== Tipps und Hinweise ==

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Homeoffice-Tätigkeiten ausweiten zu können, traf Homeoffice in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Die durch die Coronakrise ausgelöste dynamische Entwicklung hin zu einer stärkeren Flexibilisierung von Arbeit hat viele Vorurteile aufgelöst. Dennoch sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Homeoffice-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

[[Datei:Grafik mobiles Arbeiten.png|700px|thumb|right|Erfolgskritische Faktoren, Quelle: B.A.U.M. Consult GmbH Hamm]]

'''Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Homeoffice; Entwicklung von Ergebnisorientierung und Vertrauensarbeitszeit; Etablierung klarer Strukturen, Regeln und verbindlicher Absprachen; Betriebsvereinbarungen; Koordination und Anpassung der Arbeitsabläufe (Bsp. Belegungspläne bei Desksharing); Gewährleistung von Datenschutz und Compliance

'''Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs (Bsp. Präsenztage einführen); Feedbacksystem; Verinselung vorbeugen; Erweiterung der klassischen Kommunikationskanäle um digitale Lösungen wie Webkonferenzen, Kollaborationstools und soziale Netzwerke

'''Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, VPN-Zugänge zum Server, aktuelle und geeignete Software zum Teilen von Inhalten, komplexe Passwörter wählen, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

'''Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards und gleichwertige Arbeitsmittel, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten und Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz, Vermeiden ständiger Erreichbarkeit, Klärung von Versicherungsfragen (Bsp. Unfallversicherungsschutz), gutes Raumklima

'''Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskompetenzen

== Praxisbeispiele ==

'''Praxisbeispiel Home Office'''

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Home Office-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Home Office gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Home Office arbeiten darf und wer nicht. Verwaltungsmitarbeiter ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche Mitarbeiter eine Home Office-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Home Office-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel ist in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"] aufgeführt: TUI Cruises ermöglicht ihren Mitarbeitern, Arbeitszeit und -ort außerhalb der Kernzeit flexibel zu gestalten. Dies fördert gleichzeitig auch die Nutzung des ÖPNV, da eine Anpassung der Arbeitszeit an die Abfahrtszeiten erleichtert wird.

'''Praxisbeispiel Coworking Spaces'''

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele Mitarbeiter des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die Mitarbeiter jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen Mitarbeitern nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Quellen und Links'''

* DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf]
* BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf]
* BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a873.pdf;jsessionid=117E6D17EF5EC4971F80D278C3F46217?__blob=publicationFile&v=2]
* Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html]
* Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/161018_Prognos_Mobiles_Arbeiten_Befragung_kurz.pdf]

'''Ansprechpartner'''

Die regionalen Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförderungen informieren zu verfügbaren Coworking Spaces in der jeweiligen Region.

== Einzelnachweise ==

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten

2020-10-28T15:21:24Z

Annika Jeschke:

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/verkehr-in-zahlen-pdf-2017-2018.html Verkehr in Zahlen 2017/2018]</ref>. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufsverkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber*innen ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.
Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter*innen und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.
In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte seit jeher zur guten Praxis. Aber auch in Branchen wie dem produzierendem Gewerbe, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und-orten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).

Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Die Corona-Pandemie wirkt als zusätzlicher, signifikanter Katalysator. Die Krise sorgt für einen Digitalisierungsschub in der deutschen Wirtschaft. In der Folge setzen Unternehmen vermehrt auf digitale Werkzeuge und Homeoffice-Angebote.
Die vielfach positiven Erfahrungen führen dazu, dass viele Unternehmen auch nach der Krise an den neuen Arbeitsweisen festhalten wollen<ref>Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Konjunkturumfrage Informationswirtschaft 2020, abgerufen am 14.10.2020;[https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-wollen-auch-nach-der-krise-an-homeoffice-festhalten Link]</ref>. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter*innen (siehe Punkt 1 Begriffsbestimmungen und Vorteile).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes eingreifen. Will ein Betrieb Homeoffice einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

== Begriffsbestimmungen und Vorteile ==

[[File:Home Office fxxu pixabay.jpg|thumb|450px|(Bildquelle: fxxu - pixabay)]]

Wenn von der Flexibilisierung von Arbeitsorten die Rede ist, herrscht oftmals ein Begriffsdurcheinander. Der deutsche Gesetzgeber hat mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung im Jahr 2016 lediglich den Begriff der Telearbeit legal definiert. Das mobile Arbeiten ist weder gesetzlich definiert noch in einer Verordnung geregelt, gilt aber als grundsätzlich zulässig. Das Arbeiten im Homeoffice stellt eine Form des mobilen Arbeitens dar, ist aber bei Weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

* Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern. <ref>The Work Foundation, Lancaster University (2016); [http://www.theworkfoundation.com/wp-content/uploads/2016/02/398_Working-Anywhere.pdf Working Anywhere - A Winning Formula for Good Work?]</ref>
* Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemeinschaftsbüros oder -zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu vernetzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Co-Working-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstätten zu reduzieren. Sofern der CoWorking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzte vor der Coronakrise jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Homeoffices <ref>Bitkom Research (2017); [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an]</ref>. Erleichterung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber*in sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit wurden auch schon vor der Pandemie als wichtige Motive für die Gewährung von Homeoffice genannt.

Aktuellere Studien stehen unter dem Eindruck der Corona-Krisensituation und bestätigen die bisherigen Erkenntnisse über die Vorzüge von flexiblen Arbeitsweisen.
Vorteile auf Seiten der Arbeitnehmer*innen:
* Verbesserte individuelle Work-Life-Balance,
* erhöhte Arbeitszufriedenheit, <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html DAK-Gesundheit, Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise]</ref>
* höhere Zeitsouveränität,
* Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
* Senkung von Mobilitätskosten <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf Digitalisierung Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarung von Familie und Beruf], Berlin</ref>

Das coronabedingte Ausweichen auf Homeoffice-Lösungen führt nicht nur zu einem Zeitgewinn für die Beschäftigten und Vorteilen für die Arbeitgeber*innenseite, sondern auch zur Verkehrsvermeidung und damit Entlastung der Umwelt. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) können 4,5 Mrd. Kilometer Wege und 850.000 Tonnen CO2 eingespart werden, wenn 10 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland einmal wöchentlich im Homeoffice arbeiten. <ref>Website „Der Tagesspiegel“, Artikel „Wie viel CO2 Deutschland mit mehr Home Office sparen könnte“, abgerufen am 14.10.2020; [https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weniger-pendeln-wie-viel-co2-deutschland-mit-mehr-home-office-sparen-koennte/25406082.html Link]</ref>

Während Homeoffice-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:
* Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
* Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

== Tipps und Hinweise ==

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Homeoffice-Tätigkeiten ausweiten zu können, traf Homeoffice in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Die durch die Coronakrise ausgelöste dynamische Entwicklung hin zu einer stärkeren Flexibilisierung von Arbeit hat viele Vorurteile aufgelöst. Dennoch sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Homeoffice-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

[[Datei:Grafik mobiles Arbeiten.png|700px|thumb|right|Erfolgskritische Faktoren, Quelle: B.A.U.M. Consult GmbH Hamm]]

'''Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Homeoffice; Entwicklung von Ergebnisorientierung und Vertrauensarbeitszeit; Etablierung klarer Strukturen, Regeln und verbindlicher Absprachen; Betriebsvereinbarungen; Koordination und Anpassung der Arbeitsabläufe (Bsp. Belegungspläne bei Desksharing); Gewährleistung von Datenschutz und Compliance

'''Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs (Bsp. Präsenztage einführen); Feedbacksystem; Verinselung vorbeugen; Erweiterung der klassischen Kommunikationskanäle um digitale Lösungen wie Webkonferenzen, Kollaborationstools und soziale Netzwerke

'''Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, VPN-Zugänge zum Server, aktuelle und geeignete Software zum Teilen von Inhalten, komplexe Passwörter wählen, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

'''Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards und gleichwertige Arbeitsmittel, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten und Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz, Vermeiden ständiger Erreichbarkeit, Klärung von Versicherungsfragen (Bsp. Unfallversicherungsschutz), gutes Raumklima

'''Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskompetenzen

== Praxisbeispiele ==

'''Praxisbeispiel Home Office'''

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Home Office-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Home Office gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Home Office arbeiten darf und wer nicht. Verwaltungsmitarbeiter ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche Mitarbeiter eine Home Office-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Home Office-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel ist in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"] aufgeführt: TUI Cruises ermöglicht ihren Mitarbeitern, Arbeitszeit und -ort außerhalb der Kernzeit flexibel zu gestalten. Dies fördert gleichzeitig auch die Nutzung des ÖPNV, da eine Anpassung der Arbeitszeit an die Abfahrtszeiten erleichtert wird.

'''Praxisbeispiel Coworking Spaces'''

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele Mitarbeiter des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die Mitarbeiter jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen Mitarbeitern nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Quellen und Links'''

* DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf]
* BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf]
* BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a873.pdf;jsessionid=117E6D17EF5EC4971F80D278C3F46217?__blob=publicationFile&v=2]
* Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html]
* Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/161018_Prognos_Mobiles_Arbeiten_Befragung_kurz.pdf]

'''Ansprechpartner'''

Die regionalen Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförderungen informieren zu verfügbaren Coworking Spaces in der jeweiligen Region.

== Einzelnachweise ==

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten

2020-10-28T15:20:24Z

Annika Jeschke:

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/verkehr-in-zahlen-pdf-2017-2018.html Verkehr in Zahlen 2017/2018]</ref>. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufsverkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber*innen ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.
Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter*innen und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.
In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte seit jeher zur guten Praxis. Aber auch in Branchen wie dem produzierendem Gewerbe, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und-orten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).
Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Die Corona-Pandemie wirkt als zusätzlicher, signifikanter Katalysator. Die Krise sorgt für einen Digitalisierungsschub in der deutschen Wirtschaft. In der Folge setzen Unternehmen vermehrt auf digitale Werkzeuge und Homeoffice-Angebote.
Die vielfach positiven Erfahrungen führen dazu, dass viele Unternehmen auch nach der Krise an den neuen Arbeitsweisen festhalten wollen<ref>Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Konjunkturumfrage Informationswirtschaft 2020, abgerufen am 14.10.2020;[https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-wollen-auch-nach-der-krise-an-homeoffice-festhalten Link]</ref>. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter*innen (siehe Punkt 1 Begriffsbestimmungen und Vorteile).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes eingreifen. Will ein Betrieb Homeoffice einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

== Begriffsbestimmungen und Vorteile ==

[[File:Home Office fxxu pixabay.jpg|thumb|450px|(Bildquelle: fxxu - pixabay)]]

Wenn von der Flexibilisierung von Arbeitsorten die Rede ist, herrscht oftmals ein Begriffsdurcheinander. Der deutsche Gesetzgeber hat mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung im Jahr 2016 lediglich den Begriff der Telearbeit legal definiert. Das mobile Arbeiten ist weder gesetzlich definiert noch in einer Verordnung geregelt, gilt aber als grundsätzlich zulässig. Das Arbeiten im Homeoffice stellt eine Form des mobilen Arbeitens dar, ist aber bei Weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

* Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern. <ref>The Work Foundation, Lancaster University (2016); [http://www.theworkfoundation.com/wp-content/uploads/2016/02/398_Working-Anywhere.pdf Working Anywhere - A Winning Formula for Good Work?]</ref>
* Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemeinschaftsbüros oder -zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu vernetzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Co-Working-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstätten zu reduzieren. Sofern der CoWorking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzte vor der Coronakrise jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Homeoffices <ref>Bitkom Research (2017); [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an]</ref>. Erleichterung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber*in sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit wurden auch schon vor der Pandemie als wichtige Motive für die Gewährung von Homeoffice genannt.

Aktuellere Studien stehen unter dem Eindruck der Corona-Krisensituation und bestätigen die bisherigen Erkenntnisse über die Vorzüge von flexiblen Arbeitsweisen.
Vorteile auf Seiten der Arbeitnehmer*innen:
* Verbesserte individuelle Work-Life-Balance,
* erhöhte Arbeitszufriedenheit, <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html DAK-Gesundheit, Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise]</ref>
* höhere Zeitsouveränität,
* Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
* Senkung von Mobilitätskosten <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf Digitalisierung Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarung von Familie und Beruf], Berlin</ref>

Das coronabedingte Ausweichen auf Homeoffice-Lösungen führt nicht nur zu einem Zeitgewinn für die Beschäftigten und Vorteilen für die Arbeitgeber*innenseite, sondern auch zur Verkehrsvermeidung und damit Entlastung der Umwelt. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) können 4,5 Mrd. Kilometer Wege und 850.000 Tonnen CO2 eingespart werden, wenn 10 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland einmal wöchentlich im Homeoffice arbeiten. <ref>Website „Der Tagesspiegel“, Artikel „Wie viel CO2 Deutschland mit mehr Home Office sparen könnte“, abgerufen am 14.10.2020; [https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weniger-pendeln-wie-viel-co2-deutschland-mit-mehr-home-office-sparen-koennte/25406082.html Link]</ref>

Während Homeoffice-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:
* Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
* Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

== Tipps und Hinweise ==

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Homeoffice-Tätigkeiten ausweiten zu können, traf Homeoffice in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Die durch die Coronakrise ausgelöste dynamische Entwicklung hin zu einer stärkeren Flexibilisierung von Arbeit hat viele Vorurteile aufgelöst. Dennoch sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Homeoffice-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

[[Datei:Grafik mobiles Arbeiten.png|700px|thumb|right|Erfolgskritische Faktoren, Quelle: B.A.U.M. Consult GmbH Hamm]]

'''Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Homeoffice; Entwicklung von Ergebnisorientierung und Vertrauensarbeitszeit; Etablierung klarer Strukturen, Regeln und verbindlicher Absprachen; Betriebsvereinbarungen; Koordination und Anpassung der Arbeitsabläufe (Bsp. Belegungspläne bei Desksharing); Gewährleistung von Datenschutz und Compliance

'''Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs (Bsp. Präsenztage einführen); Feedbacksystem; Verinselung vorbeugen; Erweiterung der klassischen Kommunikationskanäle um digitale Lösungen wie Webkonferenzen, Kollaborationstools und soziale Netzwerke

'''Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, VPN-Zugänge zum Server, aktuelle und geeignete Software zum Teilen von Inhalten, komplexe Passwörter wählen, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

'''Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards und gleichwertige Arbeitsmittel, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten und Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz, Vermeiden ständiger Erreichbarkeit, Klärung von Versicherungsfragen (Bsp. Unfallversicherungsschutz), gutes Raumklima

'''Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskompetenzen

== Praxisbeispiele ==

'''Praxisbeispiel Home Office'''

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Home Office-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Home Office gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Home Office arbeiten darf und wer nicht. Verwaltungsmitarbeiter ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche Mitarbeiter eine Home Office-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Home Office-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel ist in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"] aufgeführt: TUI Cruises ermöglicht ihren Mitarbeitern, Arbeitszeit und -ort außerhalb der Kernzeit flexibel zu gestalten. Dies fördert gleichzeitig auch die Nutzung des ÖPNV, da eine Anpassung der Arbeitszeit an die Abfahrtszeiten erleichtert wird.

'''Praxisbeispiel Coworking Spaces'''

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele Mitarbeiter des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die Mitarbeiter jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen Mitarbeitern nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Quellen und Links'''

* DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf]
* BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf]
* BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a873.pdf;jsessionid=117E6D17EF5EC4971F80D278C3F46217?__blob=publicationFile&v=2]
* Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html]
* Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/161018_Prognos_Mobiles_Arbeiten_Befragung_kurz.pdf]

'''Ansprechpartner'''

Die regionalen Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförderungen informieren zu verfügbaren Coworking Spaces in der jeweiligen Region.

== Einzelnachweise ==

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten

2020-10-28T15:19:26Z

Annika Jeschke: Die Seite wurde neu angelegt: „Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https:…“

Der Berufsverkehr ist mit 19 Prozent am Verkehrsaufkommen in Deutschland beteiligt<ref>Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017);[https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/verkehr-in-zahlen-pdf-2017-2018.html Verkehr in Zahlen 2017/2018]</ref>. In den Ballungsräumen treten die größten Verkehrsprobleme in den Spitzenzeiten des Berufsverkehrs auf. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten haben Arbeitgeber*innen ein wirksames Instrumentarium in der Hand, mit dem sie Verkehr und dessen Folgeerscheinungen auf Mensch und Umwelt vermeiden und verlagern können.
Auch der Fachkräftemangel führt in etlichen Branchen zum Umdenken: Zielgruppengenaue Vereinbarkeitsangebote wie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort binden bestehende Mitarbeiter*innen und unterstützen bei der Akquise von qualifiziertem Personal.
In vielen Betrieben (insbesondere in Bürobetrieben und Dienstleistungsbetrieben) gehören flexible Arbeitszeiten und wechselnde Arbeitsorte seit jeher zur guten Praxis. Aber auch in Branchen wie dem produzierendem Gewerbe, die vermeintlich auf bestimmte Arbeitszeiten und -orte festgelegt sind, sind Möglichkeiten vorhanden, durch Veränderung von Arbeitszeiten und-orten Verbesserungen für eine nachhaltige Mobilitätsgestaltung zu erreichen (Beispiel: Anpassung von Schichtzeiten an die Zeiten des ÖPNV oder Erledigung von Teilaufgaben wie die Erstellung von Schichtplänen im Home Office).
Mit zunehmender Digitalisierung wird die Frage, wo und wann jemand arbeitet jedoch zunehmend unwichtiger. Die Corona-Pandemie wirkt als zusätzlicher, signifikanter Katalysator. Die Krise sorgt für einen Digitalisierungsschub in der deutschen Wirtschaft. In der Folge setzen Unternehmen vermehrt auf digitale Werkzeuge und Homeoffice-Angebote.
Die vielfach positiven Erfahrungen führen dazu, dass viele Unternehmen auch nach der Krise an den neuen Arbeitsweisen festhalten wollen<ref>Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Konjunkturumfrage Informationswirtschaft 2020, abgerufen am 14.10.2020;[https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-wollen-auch-nach-der-krise-an-homeoffice-festhalten Link]</ref>. Damit ergeben sich für die Organisation der Arbeitsprozesse erhebliche Vorteile für Betrieb und Mitarbeiter*innen (siehe Punkt 1 Begriffsbestimmungen und Vorteile).

Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten benötigen eine gute Vorbereitung und Planung, da sie meist erheblich in das Organisationsgefüge des Betriebes eingreifen. Will ein Betrieb Homeoffice einführen, erfordert dieses eine Führungskultur, die auf Vertrauen setzt und Leistung nicht an der Anwesenheit im Betrieb bewertet. Zudem ist die Frage der Flexibilisierung von Arbeit regelmäßig Gegenstand des Streits in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen, da zwar beide Seiten ein grundsätzliches Interesse an Flexibilität haben, der betriebliche Bedarf aber nicht zwangsläufig mit den Wünschen der Belegschaft harmoniert. Im Rahmen eines betrieblichen Mobilitätskonzeptes kommt es darauf an, Bedarfe und Möglichkeiten von Betrieb und Belegschaft sorgfältig zu analysieren, um Angebote zu schaffen, die sowohl den betrieblichen als auch den privaten Interessen dienen können.

== Begriffsbestimmungen und Vorteile ==

[[File:Home Office fxxu pixabay.jpg|thumb|450px|(Bildquelle: fxxu - pixabay)]]

Wenn von der Flexibilisierung von Arbeitsorten die Rede ist, herrscht oftmals ein Begriffsdurcheinander. Der deutsche Gesetzgeber hat mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung im Jahr 2016 lediglich den Begriff der Telearbeit legal definiert. Das mobile Arbeiten ist weder gesetzlich definiert noch in einer Verordnung geregelt, gilt aber als grundsätzlich zulässig. Das Arbeiten im Homeoffice stellt eine Form des mobilen Arbeitens dar, ist aber bei Weitem nicht die einzige Möglichkeit, durch Veränderung bzw. Erweiterung von Arbeitsorten Verkehr zu vermeiden. Andere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind:

* Arbeiten von unterwegs: Insbesondere in Berufen, in denen viel gereist werden muss (Vertrieb, Beratung, Service), arbeiten Mitarbeiter unterwegs. Mithilfe digitaler Arbeitsmittel wie Smartphones, Tablets und Laptops können Mitarbeiter mit einer intensiven Dienstreisetätigkeit auch unterwegs arbeiten. In Fernzügen kann das kostenfreie W-LAN genutzt werden. Studien zeigen zudem, dass mobile Arbeitsplätze die Produktivität steigern. <ref>The Work Foundation, Lancaster University (2016); [http://www.theworkfoundation.com/wp-content/uploads/2016/02/398_Working-Anywhere.pdf Working Anywhere - A Winning Formula for Good Work?]</ref>
* Coworking Spaces: In Ballungsgebieten entstehen vielerorts so genannte Coworking Spaces, neue Arbeitsformen, die auf gemeinsame Nutzung von digitaler Infrastruktur und Zusammenarbeit setzen. Derzeit werden diese vor allem von Freiberuflern, Kreativen und kleinen Start-Ups genutzt. Aber auch größere Unternehmen greifen den Gedanken der Coworking Spaces zunehmend bei der Organisation ihrer Geschäftsprozesse auf oder ermöglichen Mitarbeitenden, zeitweilig in externen Coworking Spaces zu arbeiten. Erste Großunternehmen wie der Otto-Konzern oder Microsoft richten gar eigene Gemeinschaftsbüros oder -zonen ein, um die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen zu vernetzen und damit innovative Impulse zu setzen. Für den ländlichen Raum bieten Co-Working-Spaces die Möglichkeit, das tägliche Fernpendeln an die zentralen Betriebsstätten zu reduzieren. Sofern der CoWorking-Space die höherstehenden Anforderungen an Datenmanagement (Security, Bandbreite, Videokonferenzausstattung) erfüllen kann, die im Home Office nicht zu realisieren sind, schließt er eine wichtige Lücke in der Palette flexibler Arbeitsplätze.

Einer Studie des Branchenverbandes BitKom zufolge, setzte vor der Coronakrise jedes dritte Unternehmen in Deutschland auf Homeoffices <ref>Bitkom Research (2017); [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an]</ref>. Erleichterung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Produktivitätssteigerung, Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber*in sowie Erleichterung der Rückkehr nach familienbedingter Auszeit wurden auch schon vor der Pandemie als wichtige Motive für die Gewährung von Homeoffice genannt.

Aktuellere Studien stehen unter dem Eindruck der Corona-Krisensituation und bestätigen die bisherigen Erkenntnisse über die Vorzüge von flexiblen Arbeitsweisen.
Vorteile auf Seiten der Arbeitnehmer*innen:
* Verbesserte individuelle Work-Life-Balance,
* erhöhte Arbeitszufriedenheit, <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html DAK-Gesundheit, Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise]</ref>
* höhere Zeitsouveränität,
* Reduzierung von Pendelzeiten (durchschnittlich 4,4 Stunden pro Woche) und
* Senkung von Mobilitätskosten <ref>Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016); [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf Digitalisierung Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarung von Familie und Beruf], Berlin</ref>

Das coronabedingte Ausweichen auf Homeoffice-Lösungen führt nicht nur zu einem Zeitgewinn für die Beschäftigten und Vorteilen für die Arbeitgeber*innenseite, sondern auch zur Verkehrsvermeidung und damit Entlastung der Umwelt. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) können 4,5 Mrd. Kilometer Wege und 850.000 Tonnen CO2 eingespart werden, wenn 10 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland einmal wöchentlich im Homeoffice arbeiten. <ref>Website „Der Tagesspiegel“, Artikel „Wie viel CO2 Deutschland mit mehr Home Office sparen könnte“, abgerufen am 14.10.2020; [https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weniger-pendeln-wie-viel-co2-deutschland-mit-mehr-home-office-sparen-koennte/25406082.html Link]</ref>

Während Homeoffice-Lösungen helfen, den Verkehr zu vermeiden, tragen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeiten dazu bei, das hohe Verkehrsaufkommen in die Randzeiten zu verlagern. Beispiele sind:
* Anpassung von Arbeitszeiten an die Taktung des öffentlichen Verkehrs
* Gleitzeitregelungen zur Umgehung der Rush Hour

== Tipps und Hinweise ==

Obwohl sich einer jüngsten Umfrage (gfk/bmvit/BAUM 2018 Österreich, unveröffentlicht) zufolge Zweidrittel der Beschäftigten wünschen, ihre Homeoffice-Tätigkeiten ausweiten zu können, traf Homeoffice in deutschen Unternehmen auf viele Vorbehalte. Die durch die Coronakrise ausgelöste dynamische Entwicklung hin zu einer stärkeren Flexibilisierung von Arbeit hat viele Vorurteile aufgelöst. Dennoch sollte die Einführung und/oder Ausweitung von Homeoffice-Angeboten gut durchdacht sein. Folgende Erfolgsfaktoren spielen dabei eine Rolle:

[[Datei:Grafik mobiles Arbeiten.png|700px|thumb|right|Erfolgskritische Faktoren, Quelle: B.A.U.M. Consult GmbH Hamm]]

'''Organisations- und Führungsstruktur

Festlegung der Personenkreise und deren Eignung für Homeoffice; Entwicklung von Ergebnisorientierung und Vertrauensarbeitszeit; Etablierung klarer Strukturen, Regeln und verbindlicher Absprachen; Betriebsvereinbarungen; Koordination und Anpassung der Arbeitsabläufe (Bsp. Belegungspläne bei Desksharing); Gewährleistung von Datenschutz und Compliance

'''Interne Kommunikation

Aufrechterhaltung des regelmäßigen persönlichen Austauschs (Bsp. Präsenztage einführen); Feedbacksystem; Verinselung vorbeugen; Erweiterung der klassischen Kommunikationskanäle um digitale Lösungen wie Webkonferenzen, Kollaborationstools und soziale Netzwerke

'''Technologische Infrastruktur

Schnelle und zuverlässige Internetverbindungen, VPN-Zugänge zum Server, aktuelle und geeignete Software zum Teilen von Inhalten, komplexe Passwörter wählen, Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, Datensicherheit

'''Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes, Ergonomie-Standards und gleichwertige Arbeitsmittel, Einhaltung von Pausen und Ruhezeiten und Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz, Vermeiden ständiger Erreichbarkeit, Klärung von Versicherungsfragen (Bsp. Unfallversicherungsschutz), gutes Raumklima

'''Kompetenzentwicklung

Stärkung von Selbstmanagementkompetenzen bei Mitarbeitern, Aufbau von Führungskompetenzen

== Praxisbeispiele ==

'''Praxisbeispiel Home Office'''

In einem produzierenden Betrieb gab es erhebliche Vorbehalte gegen die Einführung von Home Office-Angeboten. Zwar kam es regelmäßig vor, dass Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter aus der Verwaltung mit Kindern, ab und zu im Home Office gearbeitet haben. Es gab jedoch keine offizielle Regelung, da man befürchtete, die Belegschaft zu spalten (Verwaltung, Produktion). Die Einzelfallregelung führte zu Unruhe in der Belegschaft, da nicht klar war, wer im Home Office arbeiten darf und wer nicht. Verwaltungsmitarbeiter ohne Kinder fühlten sich diskriminiert. In einem breit angelegten Beratungsprojekt hat der Betrieb zunächst herausgearbeitet, für welche Mitarbeiter eine Home Office-Lösung in Frage kommt (Eingrenzung der Personenkreise). Für diese wurde besprochen, welche Anforderungen an Führung (Leistungsziele), technische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze und interne Kommunikation (persönlicher Austausch) gestellt werden. Auf dieser Basis wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, in der die Home Office-Angebote des Betriebes klar geregelt sind.

Ein weiteres Beispiel ist in der [https://www.mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre "mobil gewinnt"] aufgeführt: TUI Cruises ermöglicht ihren Mitarbeitern, Arbeitszeit und -ort außerhalb der Kernzeit flexibel zu gestalten. Dies fördert gleichzeitig auch die Nutzung des ÖPNV, da eine Anpassung der Arbeitszeit an die Abfahrtszeiten erleichtert wird.

'''Praxisbeispiel Coworking Spaces'''

In einem großen Handelsunternehmen mit mehreren Verwaltungs- und Lagerorten in Deutschland wurde im Rahmen eines Mobilitätsprojektes eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit der die Arbeitswege näher betrachtet wurden. Beim Abgleich mit den Wohnstandorten der Beschäftigten fiel auf, dass viele Mitarbeiter des Standortes A in der Nähe des Standortes B wohnen und umgekehrt. Die beiden Betriebsstandorte sind etwa 50 Kilometer voneinander entfernt. Schnell wurde errechnet, wie viel Geld und wie viel Energie eingespart werden könnte, wenn die Mitarbeiter jeweils am wohnortnahen Standort arbeiten würden. Das war aber nicht ganz so leicht, da die Organisationsstrukturen an den beiden Standorten einen einfachen Ortswechsel bei vielen Mitarbeitern nicht zuließen. So wurden an beiden Standorten Coworking-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten und Anlässen (ausgewählte Wochentage, private Gründe für wohnortnahes Arbeiten) wohnortnäher arbeiten können.

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Quellen und Links'''

* DGFP-Studie „Mobiles Arbeiten“ – Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln [https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Studien/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf]
* BMFSFJ-Studie „Digitalisierung – Chancen & Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ [https://lokale-buendnisse-fuer-familie.de/fileadmin/lbff/Praxis-Infothek/digitalisierung-chancen-und-herausforderungen-data.pdf]
* BMAS-Studie „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“ [http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a873.pdf;jsessionid=117E6D17EF5EC4971F80D278C3F46217?__blob=publicationFile&v=2]
* Bitkom-Studie „Arbeit 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt“ [https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes-dritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im-Homeshyoffice-an.html]
* Prognos-Befragung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch mobiles Arbeiten in Nordrhein-Westfalen“ [https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/161018_Prognos_Mobiles_Arbeiten_Befragung_kurz.pdf]

'''Ansprechpartner'''

Die regionalen Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförderungen informieren zu verfügbaren Coworking Spaces in der jeweiligen Region.

== Einzelnachweise ==

Leitfaden zum betrieblichen Mobilitätsmanagement

2020-10-28T15:15:35Z

Annika Jeschke: /* Konzept und Maßnahmen */

[[File:AdobeStock 108547628 Bobbycar.jpeg|thumb|500px|(Bildquelle: olly - stock.adobe.com)]]
Eine funktionierende Mobilität ist die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Waren müssen angeliefert, Beschäftigte, Kunden und Geschäftspartner den Betriebsstandort schnell und unkompliziert erreichen. Allein die Arbeitswege stellen Unternehmen und deren Mitarbeiter vor große Herausforderungen.
Damit der Verkehr auf und rund um den Unternehmensstandort entlastet und die Erreichbarkeit verbessert wird, braucht es ein systematisches Vorgehen. Das Konzept des betrieblichen Mobilitätsmanagements (BMM) dient dazu, Lösungen zu identifizieren, die zum Standort und den Bedürfnissen der Belegschaft passen. Dabei bezieht es alle verfügbaren Angebote und Verkehrsträger mit ihren spezifischen Stärken ein.

Im Rahmen des bundesweiten Projektes „mobil gewinnt“ von BMU und BMVI werden seit 2017 Materialien entwickelt und weiterentwickelt, die zu einem besseren Verständnis der Potenziale des betrieblichen Mobilitätsmanagements beitragen sollen, die Chancen und Möglichkeiten des BMM sowie gute Beispiele aus der Praxis einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen und Anregungen zum Mitmachen geben sollen:

* In einem vierminütigen [https://www.youtube.com/watch?v=O7bPHZ9qk0U/ Erklärfilm] wird das Konzept des betrieblichen Mobilitätsmanagements anschaulich erläutert.
* In weiteren Filmen [https://www.youtube.com/watch?v=9TakI_A8r3w], [https://www.youtube.com/watch?v=fFDHWHNYvWs], [https://www.youtube.com/watch?v=Bbw6VUmdPPc], [https://www.youtube.com/watch?v=_qDWQH6RAp8] sowie in einer [https://mobil-gewinnt.de/data/dokumente/mobil_gewinnt_best_practice_final.pdf Broschüre ] zeigen zahlreiche gute Maßnahmenbeispiele den Nutzen des betrieblichen Mobilitätsmanagements auf.
* In 300 Erstberatungen wurden Betrieben und Einrichtungen unterschiedlicher Größe und Branche die Möglichkeiten des betrieblichen Mobilitätsmanagements aufgezeigt und spezifische Empfehlungen für Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet.
* In einem Wettbewerb konnten über 50 innovative Konzepte bewertet werden. Im Dezember 2017 wurden 26 besonders vorbildliche Vorhaben ausgezeichnet und für eine weitergehende Unterstützung im Rahmen eines neuen [https://mobil-gewinnt.de/Foerderung/Foerderrichtlinie Förderprogramms] des Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) empfohlen.

Der vorliegende Leitfaden, der ebenfalls im Rahmen der Initiative „mobil gewinnt“ erstellt worden ist, dient als Hilfestellung für Unternehmen und Einrichtungen bei der Initiierung, Einführung und erfolgreichen Umsetzung des betrieblichen Mobilitätsmanagements (BMM). In dem Leitfaden werden sowohl die betriebswirtschaftlichen als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen des BMM aufgearbeitet sowie Umsetzungshilfen gegeben.

== [[Der Start]] ==
Das Kapitel beinhaltet Hinweise und Empfehlungen im Hinblick auf den Nutzen des betrieblichen Mobilitätsmanagements, informiert über Unterstützungsmöglichkeiten (z. B. Förderprogramme) und andere Rahmenbedingungen, die für die Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements relevant sind.

Kapitel:

* [[Anlässe für das betriebliche Mobilitätsmanagement]] – Warum führen Unternehmen ein betriebliches Mobilitätsmanagement ein?

* [[Unterstützung und Förderung]] – Wie werden Unternehmen bei der Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements unterstützt?

* [[Rahmenbedingungen des betrieblichen Mobilitätsmanagements]] – Wie ist das betriebliche Mobilitätsmanagement in vorhandene betriebliche, städtebauliche, rechtliche und politische Rahmenbedingungen eingebunden?

== [[Konzept und Maßnahmen]] ==
Dieses Kapitel informiert über Instrumente und Verfahren, die bei der Erstellung eines Mobilitätsmanagement-Konzeptes und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen helfen.

Kapitel:

* [[Standort]] - Welchen Einfluss nimmt der Standort auf den [[Parkraum]] und das Mobilitätsmanagement?

* [[Arbeitswege]] - Wie können die Mitarbeiter auf ihrem Arbeitsweg unterstützt werden? - Unterthemen: [[Analysen]], [[Fahrradförderung]], [[Fahrgemeinschaften bilden]], [[Nutzung des öffentlichen Verkehrs]] sowie [[Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten]]

* [[Betriebliche Mobilität]] - Wie kann die betriebliche Mobilität nachhaltiger organisiert und mit den privaten Interessen der Mitarbeiter verknüpft werden? - Unterthemen: [[Fuhrpark]], [[Green Car Policy]], [[Elektromobilität]], [[Corporate Car-Sharing]], [[Dienst- und Geschäftsreisen]] sowie [[Kunden- und Besucherverkehre]]

== [[Umsetzung und Verankerung]] ==
Das folgende Kapitel liefert Informationen zu Faktoren, die die Weiterentwicklung des betrieblichen Mobilitätsmangements befördern. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie eine Stabilisierung und Verankerung des betrieblichen Mobilitätsmanagements gelingt.

Kapitel:

* [[Interne Kommunikation]] - Wie lassen sich Mitarbeiter in die Konzeptentwicklung und Maßnahmenumsetzung einbeziehen?

* [[Der Mobilitätsmanager]] - Warum benötigen Betriebe geeignetes Personal und welche Qualifikationen sind erforderlich?

* [[Organisation]] - Wie kann das betriebliche Mobilitätsmanagement in vorhandene Organisationsstrukturen eingebunden werden?

* [[Unterstützung von außen]] - Wie können Betriebe ihr Mobilitätskonzept langfristig erfolgreich umsetzen?

Unterstützung und Förderung

2020-10-27T16:40:18Z

Annika Jeschke: /* Übersicht der Förderprogramme zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement in Deutschland */

Insbesondere in den Ballungsräumen, in denen sich die Verkehrsprobleme konzentrieren, wird nach Lösungen gesucht, welche die Mobilität der Menschen verbessern und gleichzeitig die Belastungen für Mensch und Umwelt reduzieren. Die Schaffung von Anreizen für umweltbewusstes und nachhaltiges Mobilitätsverhalten zählt zum Instrumentarium der zuständigen Bundes- und Landesministerien. Öffentliche Förderprogramme, Wettbewerbe oder sonstige Anreize unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung betrieblicher Mobilitätskonzepte. Auch steuerliche Anreize (zum Beispiel Dienstfahrzeug, Fahrradbeschaffung) zeigen eine lenkende Wirkung.

== Überblick ==

Zwischen folgenden Ansatzpunkten der Unterstützung und Förderung ist zu unterscheiden:

[[File:Beratungssituation BAUM.jpg|thumb|500px|(Bildquelle: B.A.U.M. Hamm)]]

'''Allgemeine Mobilitätsberatung'''

Betriebe können zu vielen Themen des Mobilitätsmanagements von Anbietern verschiedener Mobilitätsdienstleistungen kostenfreie Beratungen erhalten. Viele regionale Verkehrsverbände haben Anlaufstellen eingerichtet, um Fragen des öffentlichen Verkehrs, aber zunehmend auch von Schnittstellen zu weiteren Mobilitätsangeboten (Fahrradverleih, Car-Sharing usw.) in der jeweiligen Region zu klären. Im Rahmen der Initiative "mobil gewinnt" hat das Bundesumweltministerium 300 kostenfreie angebotsneutrale Erstberatungen in Betrieben und Einrichtungen finanziell unterstützt. Dieses Programm endete im Sommer 2018.

'''Maßnahmenorientierte Unterstützung'''

Um das politische Ziel der CO2-Reduktion zu erreichen, setzen Bund und Länder auf verschiedene Förderprogramme. Sie sollen die Verbreitung und Umsetzung bestimmter Mobilitätsmanagement-Maßnahmen vorantreiben. Aktuelles Beispiel ist das Ziel des Ausbaus von Elektromobilität, das in Bund und Ländern zu zahlreichen Förderprogrammen (unter anderem Beschaffung von Fahrzeugen, Bau von Ladeinfrastruktur) geführt hat.

Beispiel: Die Landesregierung NRW schreibt Förderprogramme im Bereich Elektromobilität aus [https://www.elektromobilitaet.nrw/unternehmen/foerderung-fuer-unternehmen/ (ElektroMobilität NRW)]. Im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative werden zudem innovative Projekte, zum Beispiel zum Thema Radverkehr, mit Wettbewerben und Förderprogrammen unterstützt [https://www.klimaschutz.de/].

'''Zielgruppenorientierte Unterstützung'''

* Die Kommunen spielen bei der Entwicklung nachhaltiger Mobilitätslösungen eine besondere Rolle. Als Planungsbehörde sind sie direkt oder indirekt für die Konzeption und Instandhaltung der Verkehrsinfrastruktur verantwortlich. Zudem haben sie häufig Einfluss auf die Ausgestaltung des öffentlichen Verkehrs. Bei der Unterstützung und Förderung nachhaltiger Mobilität stehen den Kommunen besondere Förderangebote zur Verfügung, etwa bei der Förderung der Elektromobilität oder in den Angeboten für Teilkonzepte der Nationalen Klimaschutzinitiative.
* Über den DLR wurde im Projekt "Ich entlaste Städte" 2017 bis 2019 ein groß angelegter Praxistest zur Nutzung von Lastenrädern als Transportalternative im Wirtschaftsverkehr durchgeführt. Dabei waren 152 Testräder in einer dreimonatigen Testphase bei rund 800 Unternehmen und Institutionen im Einsatz [https://www.lastenradtest.de/ (Ich entlaste Städte)]. In vielen Städten wurde dieses Angebot in das Mobilitätskonzept integriert (zum Beispiel in München) [https://www.startnext.com/freie-lastenradler-muenchen]
* Der Bau von Elektro-Ladesäulen wird vom Bund und in vielen Bundesländern von der öffentlichen Hand bezuschusst (z.B. [https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Artikel/G/foerderrichtlinie-ladeinfrastruktur-elektrofahrzeuge.html BMVI]).
* Das Bundesverkehrsministerium hat am 01.06.2018 eine Förderrichtlinie zum betrieblichen Mobilitätsmanagement bekannt gemacht [https://www.mobil-gewinnt.de/Foerderung/Foerderaufruf].

== Übersicht der Förderprogramme zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement in Deutschland ==

'''Südhessen effizient mobil: Integriertes Verkehrs- und Mobilitätsmanagement Region Frankfurt RheinMain (ivm GmbH)'''

Mit diesem kostenlosen Beratungsangebot des Landes Hessen wurden bereits ca. 100 Unternehmen mit passgenauen Mobilitätskonzepten unterstützt. Die Beratung erfolgt dabei in drei Schritten. Zunächst kommen alle relevanten Akteure aus dem Betrieb in Vor-Ort-Terminen an einen Tisch, um den Bedarf abzuklären. In einem extern moderierten Prozess werden unter Mitwirkung des betrieblichen Mobilitätsteams spezifische Maßnahmen entwickelt. Die Umsetzung der Maßnahmen wird anschließend von einem starken, regionalen Netzwerk begleitet.

[http://www.suedhessen-effizient-mobil.de/ Zum Beratungsangebot von Südhessen effizient mobil]

'''Modellregion für nachhaltige Mobilität: Verband Region Stuttgart und Wirtschaftsförderung Region Stuttgart (WRS)'''

Bei diesem regionalen Kofinanzierungsprogramm geht es als Hauptmotiv um die Innovationsförderung, weniger um eine verkehrliche Breitenwirkung. In innovativen Mobilitätsprojekten sollen nachhaltige Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden. Neben dem Schwerpunkt „Stärkung des Umweltverbunds", soll auch die regionale Wertschöpfung gesichert werden.

[https://nachhaltige-mobilitaet.region-stuttgart.de/ Zur Projektseite der Modellregion für nachhaltige Mobilität]

'''Betriebliches Mobilitätsmanagement (BMM)-Förderprogramm der Stadt München'''

Unternehmen aus der Region München und umliegenden Landkreisen können in diesem Programm Unterstützung für ihr betriebliches Mobilitätsmanagement erhalten. In sogenannten Konvois werden dann 6-8 Unternehmen synchron einzeln beraten und erhalten begleitende gemeinsame Workshops. Der Fokus liegt dabei auf Großunternehmen, bisher wurden 75 Betriebe mit insgesamt 95.000 Mitarbeitenden beraten.

[https://www.muenchen.de/rathaus/Stadtverwaltung/Referat-fuer-Arbeit-und-Wirtschaft/Wirtschaftsfoerderung/Grundlagen/bmm.html Zum Förderprogramm der Stadt München]

'''Richtlinien zur Förderung der vernetzten Mobilität und des Mobilitätsmanagements (FöRi-MM), Ministerium für Verkehr Nordrhein-Westfalen'''

Mit den Richtlinien zur Förderung der vernetzten Mobilität und des Mobilitätsmanagements (FöRi-MM) gewährt das Land Nordrhein-Westfalen Zuwendungen für Maßnahmen zur Verbesserung einer verkehrsmittelübergreifenden Mobilität in Gemeinden. Förderfähig sind kommunale Vorhaben, die insbesondere zur stärkeren Vernetzung der Verkehrsmittel beitragen und damit neue Mobilitätsoptionen für Personen und/oder Güter schaffen oder vorhandene Infrastrukturen effizient nutzbar machen.

[https://recht.nrw.de/lmi/owa/br_vbl_detail_text?anw_nr=7&vd_id=17777&ver=8&val=17777&sg=0&menu=1&vd_back=N Zur FöRi-MM]

'''Förderprogramm B2MM „Betriebliches und Behördliches Mobilitätsmanagement", Ministerium für Verkehr Baden-Württemberg '''

Das Förderprogramm B2MM „Betriebliches und Behördliches Mobilitätsmanagement" soll dazu beitragen, die verkehrsbedingten Belastungen durch Feinstaub, Stickoxide und CO2-Emissionen durch die Förderung von Maßnahmen des Mobilitätsmanagements in Behörden und Unternehmen zu verringern. Förderfähig sind u. a. Untersuchungen, Programme und Maßnahmen zur Vermeidung, Verlagerung und Effizienzsteigerung des mit fossilen Kraftstoffen betriebenen Personen- und Straßengüterverkehrs von und zu Betriebs- bzw. Behördenstandorten.

[http://vm.baden-wuerttemberg.de/de/politik-zukunft/nachhaltige-mobilitaet/mobilitaetsmanagement/foerderprogramm-betriebliches-und-behoerdliches-mobilitaetsmanagement/ Zum Förderprogramm B2MM]

'''IKT für Elektromobilität IV: Technologiewettbewerb "IKT für Elektromobilität: intelligente Anwendungen für Mobilität, Logistik und Energie", Bundesministerium für Wirtschaft und Energie'''

Gegenstand des Wettbewerbs ist die Entwicklung und Erprobung von offenen, IKT-basierten Systemansätzen, bei denen (gewerbliche) Elektromobilität optimal in intelligente Mobilitäts-, Logistik- und Energieinfrastrukturen sowie Betriebsumgebungen eingebunden wird. Das Antragsverfahren ist zweistufig. Die nächsten Einreichungsfristen für Skizzen sind: 31. März 2020, 31. Oktober 2020, 31. März 2021, 31. Oktober 2021.

[https://www.foerderinfo.bund.de/rss/bekanntmachung/4311/ Zum Technologiewettbewerb IKT für Elektromobilität IV]

== Praxisbeispiele ==

Das Beratungsbüro B.A.U.M. Consult in Hamm [http://www.baumgroup.de/] hat im Herbst 2017 eine öffentlich zugängliche Ladesäule mit einer Leistung von 2x11 kW bzw. 1x22 kW errichtet. Mit dem Vermieter wurde eine geeignete Stelle auf dem Betriebsgelände abgestimmt, von Handwerkern und Herstellern wurden Kostenvoranschläge eingeholt. Zudem musste der örtliche Netzbetreiber über das Vorhaben informiert werden. Der Förderantrag wurde am 2.11.2017 gestellt und am 6.12.2017 von der Bezirksregierung bewilligt. Anfang Januar 2018 begannen die Bauarbeiten, am 16.01.2018 wurde die Anlage in Betrieb genommen [https://www.csr-news.net/news/2018/02/01/erste-oeffentliche-ladestation-fuer-elektroautos-in-heessen-eroeffnet/]. Den Ladepunkt finden Sie [https://www.plugsurfing.com/de/privatkunden/ladestations-karte.html?query=Hamm/ hier].

[[File:Ladesäule BAUM Hamm 2018.jpg|frame|Ladeinfrastruktur B.A.U.M. Hamm 2018 (Bildquelle: B.A.U.M. Hamm)]]

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links zu Förderprogrammen

* Förderprogramm "Betriebliches Mobilitätsmanagement" des BMVI, veröffentlicht am 01.06.2018 im Bundesanzeiger [https://www.bundesanzeiger.de/ebanzwww/wexsservlet?page.navid=to_official_part]
* Förderinfo des Bundes zur Förderung von Elektromobilität [https://www.foerderinfo.bund.de/elektromobilit%C3%A4t].
* Info zu Förderprogrammen des Bundes zu neuen Fahrzeug- und Systemtechnologien [https://www.foerderinfo.bund.de/de/verkehrstechnologien-188.php]
* Informationen zur Kommunalrichtlinie im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative mit zahlreichen Informationen auch zu Fördermöglichkeiten im Bereich Mobilität [https://www.ptj.de/klimaschutzinitiative-kommunen/investive-massnahmen]
* Förderberatung „Forschung und Innovation“ des Bundes [https://www.foerderinfo.bund.de/de/bekanntmachungen-53.php?BundLandEU=1,2,3&Thema=6]

'''Ansprechpartner

* In vielen Kommunen gibt es Ansprechpartner für das Thema Mobilität und deren Fördermöglichkeiten. In der Stadtverwaltung sind es die entsprechenden Fachabteilungen (Verkehrsplanung), Klimaschutzmanager oder Umweltämter, die Mobilitätsfragen beantworten. Die Wirtschaftsförderungen sind für Fördermittelinformationen ansprechbar. In einigen Bundesländern gibt es zentrale Informationsstellen (Beispiel: Zukunftsnetz Mobilität NRW [https://zukunftsnetz-mobilitaet.nrw.de/]).

'''Quellen

* Die Verkehrswende - eine hauptsächlich kommunale Aufgabe. In: Zukunft Mobilität 2014 [https://www.zukunft-mobilitaet.net/42618/umwelt/verkehrswende-kommunen-gestaltung-buegerbeteiligung-stadtentwicklung/]

Unterstützung und Förderung

2020-10-27T16:39:28Z

Annika Jeschke: /* Übersicht der Förderprogramme zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement in Deutschland */

Insbesondere in den Ballungsräumen, in denen sich die Verkehrsprobleme konzentrieren, wird nach Lösungen gesucht, welche die Mobilität der Menschen verbessern und gleichzeitig die Belastungen für Mensch und Umwelt reduzieren. Die Schaffung von Anreizen für umweltbewusstes und nachhaltiges Mobilitätsverhalten zählt zum Instrumentarium der zuständigen Bundes- und Landesministerien. Öffentliche Förderprogramme, Wettbewerbe oder sonstige Anreize unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung betrieblicher Mobilitätskonzepte. Auch steuerliche Anreize (zum Beispiel Dienstfahrzeug, Fahrradbeschaffung) zeigen eine lenkende Wirkung.

== Überblick ==

Zwischen folgenden Ansatzpunkten der Unterstützung und Förderung ist zu unterscheiden:

[[File:Beratungssituation BAUM.jpg|thumb|500px|(Bildquelle: B.A.U.M. Hamm)]]

'''Allgemeine Mobilitätsberatung'''

Betriebe können zu vielen Themen des Mobilitätsmanagements von Anbietern verschiedener Mobilitätsdienstleistungen kostenfreie Beratungen erhalten. Viele regionale Verkehrsverbände haben Anlaufstellen eingerichtet, um Fragen des öffentlichen Verkehrs, aber zunehmend auch von Schnittstellen zu weiteren Mobilitätsangeboten (Fahrradverleih, Car-Sharing usw.) in der jeweiligen Region zu klären. Im Rahmen der Initiative "mobil gewinnt" hat das Bundesumweltministerium 300 kostenfreie angebotsneutrale Erstberatungen in Betrieben und Einrichtungen finanziell unterstützt. Dieses Programm endete im Sommer 2018.

'''Maßnahmenorientierte Unterstützung'''

Um das politische Ziel der CO2-Reduktion zu erreichen, setzen Bund und Länder auf verschiedene Förderprogramme. Sie sollen die Verbreitung und Umsetzung bestimmter Mobilitätsmanagement-Maßnahmen vorantreiben. Aktuelles Beispiel ist das Ziel des Ausbaus von Elektromobilität, das in Bund und Ländern zu zahlreichen Förderprogrammen (unter anderem Beschaffung von Fahrzeugen, Bau von Ladeinfrastruktur) geführt hat.

Beispiel: Die Landesregierung NRW schreibt Förderprogramme im Bereich Elektromobilität aus [https://www.elektromobilitaet.nrw/unternehmen/foerderung-fuer-unternehmen/ (ElektroMobilität NRW)]. Im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative werden zudem innovative Projekte, zum Beispiel zum Thema Radverkehr, mit Wettbewerben und Förderprogrammen unterstützt [https://www.klimaschutz.de/].

'''Zielgruppenorientierte Unterstützung'''

* Die Kommunen spielen bei der Entwicklung nachhaltiger Mobilitätslösungen eine besondere Rolle. Als Planungsbehörde sind sie direkt oder indirekt für die Konzeption und Instandhaltung der Verkehrsinfrastruktur verantwortlich. Zudem haben sie häufig Einfluss auf die Ausgestaltung des öffentlichen Verkehrs. Bei der Unterstützung und Förderung nachhaltiger Mobilität stehen den Kommunen besondere Förderangebote zur Verfügung, etwa bei der Förderung der Elektromobilität oder in den Angeboten für Teilkonzepte der Nationalen Klimaschutzinitiative.
* Über den DLR wurde im Projekt "Ich entlaste Städte" 2017 bis 2019 ein groß angelegter Praxistest zur Nutzung von Lastenrädern als Transportalternative im Wirtschaftsverkehr durchgeführt. Dabei waren 152 Testräder in einer dreimonatigen Testphase bei rund 800 Unternehmen und Institutionen im Einsatz [https://www.lastenradtest.de/ (Ich entlaste Städte)]. In vielen Städten wurde dieses Angebot in das Mobilitätskonzept integriert (zum Beispiel in München) [https://www.startnext.com/freie-lastenradler-muenchen]
* Der Bau von Elektro-Ladesäulen wird vom Bund und in vielen Bundesländern von der öffentlichen Hand bezuschusst (z.B. [https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Artikel/G/foerderrichtlinie-ladeinfrastruktur-elektrofahrzeuge.html BMVI]).
* Das Bundesverkehrsministerium hat am 01.06.2018 eine Förderrichtlinie zum betrieblichen Mobilitätsmanagement bekannt gemacht [https://www.mobil-gewinnt.de/Foerderung/Foerderaufruf].

== Übersicht der Förderprogramme zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement in Deutschland ==

'''Südhessen effizient mobil: Integriertes Verkehrs- und Mobilitätsmanagement Region Frankfurt RheinMain (ivm GmbH)'''

Mit diesem kostenlosen Beratungsangebot des Landes Hessen wurden bereits ca. 100 Unternehmen mit passgenauen Mobilitätskonzepten unterstützt. Die Beratung erfolgt dabei in drei Schritten. Zunächst kommen alle relevanten Akteure aus dem Betrieb in Vor-Ort-Terminen an einen Tisch, um den Bedarf abzuklären. In einem extern moderierten Prozess werden unter Mitwirkung des betrieblichen Mobilitätsteams spezifische Maßnahmen entwickelt. Die Umsetzung der Maßnahmen wird anschließend von einem starken, regionalen Netzwerk begleitet.

[http://www.suedhessen-effizient-mobil.de/ Zum Beratungsangebot von Südhessen effizient mobil]

'''Modellregion für nachhaltige Mobilität: Verband Region Stuttgart und Wirtschaftsförderung Region Stuttgart (WRS)'''

Bei diesem regionalen Kofinanzierungsprogramm geht es als Hauptmotiv um die Innovationsförderung, weniger um eine verkehrliche Breitenwirkung. In innovativen Mobilitätsprojekten sollen nachhaltige Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden. Neben dem Schwerpunkt „Stärkung des Umweltverbunds", soll auch die regionale Wertschöpfung gesichert werden.

[https://nachhaltige-mobilitaet.region-stuttgart.de/ Zur Projektseite der Modellregion für nachhaltige Mobilität]

'''Betriebliches Mobilitätsmanagement (BMM)-Förderprogramm der Stadt München'''

Unternehmen aus der Region München und umliegenden Landkreisen können in diesem Programm Unterstützung für ihr betriebliches Mobilitätsmanagement erhalten. In sogenannten Konvois werden dann 6-8 Unternehmen synchron einzeln beraten und erhalten begleitende gemeinsame Workshops. Der Fokus liegt dabei auf Großunternehmen, bisher wurden 75 Betriebe mit insgesamt 95.000 Mitarbeitenden beraten.

[https://www.muenchen.de/rathaus/Stadtverwaltung/Referat-fuer-Arbeit-und-Wirtschaft/Wirtschaftsfoerderung/Grundlagen/bmm.html Zum Förderprogramm der Stadt München]

'''Richtlinien zur Förderung der vernetzten Mobilität und des Mobilitätsmanagements (FöRi-MM), Ministerium für Verkehr Nordrhein-Westfalen'''

Mit den Richtlinien zur Förderung der vernetzten Mobilität und des Mobilitätsmanagements (FöRi-MM) gewährt das Land Nordrhein-Westfalen Zuwendungen für Maßnahmen zur Verbesserung einer verkehrsmittelübergreifenden Mobilität in Gemeinden. Förderfähig sind kommunale Vorhaben, die insbesondere zur stärkeren Vernetzung der Verkehrsmittel beitragen und damit neue Mobilitätsoptionen für Personen und/oder Güter schaffen oder vorhandene Infrastrukturen effizient nutzbar machen.

[https://recht.nrw.de/lmi/owa/br_vbl_detail_text?anw_nr=7&vd_id=17777&ver=8&val=17777&sg=0&menu=1&vd_back=N Zur FöRi-MM]

'''Förderprogramm B2MM „Betriebliches und Behördliches Mobilitätsmanagement", Ministerium für Verkehr Baden-Württemberg '''

Das Förderprogramm B2MM „Betriebliches und Behördliches Mobilitätsmanagement" soll dazu beitragen, die verkehrsbedingten Belastungen durch Feinstaub, Stickoxide und CO2-Emissionen durch die Förderung von Maßnahmen des Mobilitätsmanagements in Behörden und Unternehmen zu verringern. Förderfähig sind u. a. Untersuchungen, Programme und Maßnahmen zur Vermeidung, Verlagerung und Effizienzsteigerung des mit fossilen Kraftstoffen betriebenen Personen- und Straßengüterverkehrs von und zu Betriebs- bzw. Behördenstandorten.

[http://vm.baden-wuerttemberg.de/de/politik-zukunft/nachhaltige-mobilitaet/mobilitaetsmanagement/foerderprogramm-betriebliches-und-behoerdliches-mobilitaetsmanagement/ Zum Förderprogramm B2MM]

'''IKT für Elektromobilität IV: Technologiewettbewerb "IKT für Elektromobilität: intelligente Anwendungen für Mobilität, Logistik und Energie", Bundesministerium für Wirtschaft und Energie'''

Gegenstand des Wettbewerbs ist die Entwicklung und Erprobung von offenen, IKT-basierten Systemansätzen, bei denen (gewerbliche) Elektromobilität optimal in intelligente Mobilitäts-, Logistik- und Energieinfrastrukturen sowie Betriebsumgebungen eingebunden wird. Das Antragsverfahren ist zweistufig. Die nächsten Einreichungsfristen für Skizzen sind: 31. März 2020, 31. Oktober 2020, 31. März 2021, 31. Oktober 2021.

[www.foerderinfo.bund.de/rss/bekanntmachung/4311/ Zum Technologiewettbewerb IKT für Elektromobilität IV]

== Praxisbeispiele ==

Das Beratungsbüro B.A.U.M. Consult in Hamm [http://www.baumgroup.de/] hat im Herbst 2017 eine öffentlich zugängliche Ladesäule mit einer Leistung von 2x11 kW bzw. 1x22 kW errichtet. Mit dem Vermieter wurde eine geeignete Stelle auf dem Betriebsgelände abgestimmt, von Handwerkern und Herstellern wurden Kostenvoranschläge eingeholt. Zudem musste der örtliche Netzbetreiber über das Vorhaben informiert werden. Der Förderantrag wurde am 2.11.2017 gestellt und am 6.12.2017 von der Bezirksregierung bewilligt. Anfang Januar 2018 begannen die Bauarbeiten, am 16.01.2018 wurde die Anlage in Betrieb genommen [https://www.csr-news.net/news/2018/02/01/erste-oeffentliche-ladestation-fuer-elektroautos-in-heessen-eroeffnet/]. Den Ladepunkt finden Sie [https://www.plugsurfing.com/de/privatkunden/ladestations-karte.html?query=Hamm/ hier].

[[File:Ladesäule BAUM Hamm 2018.jpg|frame|Ladeinfrastruktur B.A.U.M. Hamm 2018 (Bildquelle: B.A.U.M. Hamm)]]

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links zu Förderprogrammen

* Förderprogramm "Betriebliches Mobilitätsmanagement" des BMVI, veröffentlicht am 01.06.2018 im Bundesanzeiger [https://www.bundesanzeiger.de/ebanzwww/wexsservlet?page.navid=to_official_part]
* Förderinfo des Bundes zur Förderung von Elektromobilität [https://www.foerderinfo.bund.de/elektromobilit%C3%A4t].
* Info zu Förderprogrammen des Bundes zu neuen Fahrzeug- und Systemtechnologien [https://www.foerderinfo.bund.de/de/verkehrstechnologien-188.php]
* Informationen zur Kommunalrichtlinie im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative mit zahlreichen Informationen auch zu Fördermöglichkeiten im Bereich Mobilität [https://www.ptj.de/klimaschutzinitiative-kommunen/investive-massnahmen]
* Förderberatung „Forschung und Innovation“ des Bundes [https://www.foerderinfo.bund.de/de/bekanntmachungen-53.php?BundLandEU=1,2,3&Thema=6]

'''Ansprechpartner

* In vielen Kommunen gibt es Ansprechpartner für das Thema Mobilität und deren Fördermöglichkeiten. In der Stadtverwaltung sind es die entsprechenden Fachabteilungen (Verkehrsplanung), Klimaschutzmanager oder Umweltämter, die Mobilitätsfragen beantworten. Die Wirtschaftsförderungen sind für Fördermittelinformationen ansprechbar. In einigen Bundesländern gibt es zentrale Informationsstellen (Beispiel: Zukunftsnetz Mobilität NRW [https://zukunftsnetz-mobilitaet.nrw.de/]).

'''Quellen

* Die Verkehrswende - eine hauptsächlich kommunale Aufgabe. In: Zukunft Mobilität 2014 [https://www.zukunft-mobilitaet.net/42618/umwelt/verkehrswende-kommunen-gestaltung-buegerbeteiligung-stadtentwicklung/]

Unterstützung und Förderung

2020-10-27T16:36:17Z

Annika Jeschke: /* Übersicht der Förderprogramme zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement in Deutschland */

Insbesondere in den Ballungsräumen, in denen sich die Verkehrsprobleme konzentrieren, wird nach Lösungen gesucht, welche die Mobilität der Menschen verbessern und gleichzeitig die Belastungen für Mensch und Umwelt reduzieren. Die Schaffung von Anreizen für umweltbewusstes und nachhaltiges Mobilitätsverhalten zählt zum Instrumentarium der zuständigen Bundes- und Landesministerien. Öffentliche Förderprogramme, Wettbewerbe oder sonstige Anreize unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung betrieblicher Mobilitätskonzepte. Auch steuerliche Anreize (zum Beispiel Dienstfahrzeug, Fahrradbeschaffung) zeigen eine lenkende Wirkung.

== Überblick ==

Zwischen folgenden Ansatzpunkten der Unterstützung und Förderung ist zu unterscheiden:

[[File:Beratungssituation BAUM.jpg|thumb|500px|(Bildquelle: B.A.U.M. Hamm)]]

'''Allgemeine Mobilitätsberatung'''

Betriebe können zu vielen Themen des Mobilitätsmanagements von Anbietern verschiedener Mobilitätsdienstleistungen kostenfreie Beratungen erhalten. Viele regionale Verkehrsverbände haben Anlaufstellen eingerichtet, um Fragen des öffentlichen Verkehrs, aber zunehmend auch von Schnittstellen zu weiteren Mobilitätsangeboten (Fahrradverleih, Car-Sharing usw.) in der jeweiligen Region zu klären. Im Rahmen der Initiative "mobil gewinnt" hat das Bundesumweltministerium 300 kostenfreie angebotsneutrale Erstberatungen in Betrieben und Einrichtungen finanziell unterstützt. Dieses Programm endete im Sommer 2018.

'''Maßnahmenorientierte Unterstützung'''

Um das politische Ziel der CO2-Reduktion zu erreichen, setzen Bund und Länder auf verschiedene Förderprogramme. Sie sollen die Verbreitung und Umsetzung bestimmter Mobilitätsmanagement-Maßnahmen vorantreiben. Aktuelles Beispiel ist das Ziel des Ausbaus von Elektromobilität, das in Bund und Ländern zu zahlreichen Förderprogrammen (unter anderem Beschaffung von Fahrzeugen, Bau von Ladeinfrastruktur) geführt hat.

Beispiel: Die Landesregierung NRW schreibt Förderprogramme im Bereich Elektromobilität aus [https://www.elektromobilitaet.nrw/unternehmen/foerderung-fuer-unternehmen/ (ElektroMobilität NRW)]. Im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative werden zudem innovative Projekte, zum Beispiel zum Thema Radverkehr, mit Wettbewerben und Förderprogrammen unterstützt [https://www.klimaschutz.de/].

'''Zielgruppenorientierte Unterstützung'''

* Die Kommunen spielen bei der Entwicklung nachhaltiger Mobilitätslösungen eine besondere Rolle. Als Planungsbehörde sind sie direkt oder indirekt für die Konzeption und Instandhaltung der Verkehrsinfrastruktur verantwortlich. Zudem haben sie häufig Einfluss auf die Ausgestaltung des öffentlichen Verkehrs. Bei der Unterstützung und Förderung nachhaltiger Mobilität stehen den Kommunen besondere Förderangebote zur Verfügung, etwa bei der Förderung der Elektromobilität oder in den Angeboten für Teilkonzepte der Nationalen Klimaschutzinitiative.
* Über den DLR wurde im Projekt "Ich entlaste Städte" 2017 bis 2019 ein groß angelegter Praxistest zur Nutzung von Lastenrädern als Transportalternative im Wirtschaftsverkehr durchgeführt. Dabei waren 152 Testräder in einer dreimonatigen Testphase bei rund 800 Unternehmen und Institutionen im Einsatz [https://www.lastenradtest.de/ (Ich entlaste Städte)]. In vielen Städten wurde dieses Angebot in das Mobilitätskonzept integriert (zum Beispiel in München) [https://www.startnext.com/freie-lastenradler-muenchen]
* Der Bau von Elektro-Ladesäulen wird vom Bund und in vielen Bundesländern von der öffentlichen Hand bezuschusst (z.B. [https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Artikel/G/foerderrichtlinie-ladeinfrastruktur-elektrofahrzeuge.html BMVI]).
* Das Bundesverkehrsministerium hat am 01.06.2018 eine Förderrichtlinie zum betrieblichen Mobilitätsmanagement bekannt gemacht [https://www.mobil-gewinnt.de/Foerderung/Foerderaufruf].

== Übersicht der Förderprogramme zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement in Deutschland ==

'''Südhessen effizient mobil: Integriertes Verkehrs- und Mobilitätsmanagement Region Frankfurt RheinMain (ivm GmbH)'''

Mit diesem kostenlosen Beratungsangebot des Landes Hessen wurden bereits ca. 100 Unternehmen mit passgenauen Mobilitätskonzepten unterstützt. Die Beratung erfolgt dabei in drei Schritten. Zunächst kommen alle relevanten Akteure aus dem Betrieb in Vor-Ort-Terminen an einen Tisch, um den Bedarf abzuklären. In einem extern moderierten Prozess werden unter Mitwirkung des betrieblichen Mobilitätsteams spezifische Maßnahmen entwickelt. Die Umsetzung der Maßnahmen wird anschließend von einem starken, regionalen Netzwerk begleitet.

[http://www.suedhessen-effizient-mobil.de/ Zum Beratungsangebot von Südhessen effizient mobil]

'''Modellregion für nachhaltige Mobilität: Verband Region Stuttgart und Wirtschaftsförderung Region Stuttgart (WRS)'''

Bei diesem regionalen Kofinanzierungsprogramm geht es als Hauptmotiv um die Innovationsförderung, weniger um eine verkehrliche Breitenwirkung. In innovativen Mobilitätsprojekten sollen nachhaltige Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden. Neben dem Schwerpunkt „Stärkung des Umweltverbunds", soll auch die regionale Wertschöpfung gesichert werden.

[https://nachhaltige-mobilitaet.region-stuttgart.de/ Zur Projektseite der Modellregion für nachhaltige Mobilität]

'''Betriebliches Mobilitätsmanagement (BMM)-Förderprogramm der Stadt München'''

Unternehmen aus der Region München und umliegenden Landkreisen können in diesem Programm Unterstützung für ihr betriebliches Mobilitätsmanagement erhalten. In sogenannten Konvois werden dann 6-8 Unternehmen synchron einzeln beraten und erhalten begleitende gemeinsame Workshops. Der Fokus liegt dabei auf Großunternehmen, bisher wurden 75 Betriebe mit insgesamt 95.000 Mitarbeitenden beraten.

[https://www.muenchen.de/rathaus/Stadtverwaltung/Referat-fuer-Arbeit-und-Wirtschaft/Wirtschaftsfoerderung/Grundlagen/bmm.html Zum Förderprogramm der Stadt München]

'''Richtlinien zur Förderung der vernetzten Mobilität und des Mobilitätsmanagements (FöRi-MM), Ministerium für Verkehr Nordrhein-Westfalen'''

Mit den Richtlinien zur Förderung der vernetzten Mobilität und des Mobilitätsmanagements (FöRi-MM) gewährt das Land Nordrhein-Westfalen Zuwendungen für Maßnahmen zur Verbesserung einer verkehrsmittelübergreifenden Mobilität in Gemeinden. Förderfähig sind kommunale Vorhaben, die insbesondere zur stärkeren Vernetzung der Verkehrsmittel beitragen und damit neue Mobilitätsoptionen für Personen und/oder Güter schaffen oder vorhandene Infrastrukturen effizient nutzbar machen.

[https://recht.nrw.de/lmi/owa/br_vbl_detail_text?anw_nr=7&vd_id=17777&ver=8&val=17777&sg=0&menu=1&vd_back=N Zur FöRi-MM]

== Praxisbeispiele ==

Das Beratungsbüro B.A.U.M. Consult in Hamm [http://www.baumgroup.de/] hat im Herbst 2017 eine öffentlich zugängliche Ladesäule mit einer Leistung von 2x11 kW bzw. 1x22 kW errichtet. Mit dem Vermieter wurde eine geeignete Stelle auf dem Betriebsgelände abgestimmt, von Handwerkern und Herstellern wurden Kostenvoranschläge eingeholt. Zudem musste der örtliche Netzbetreiber über das Vorhaben informiert werden. Der Förderantrag wurde am 2.11.2017 gestellt und am 6.12.2017 von der Bezirksregierung bewilligt. Anfang Januar 2018 begannen die Bauarbeiten, am 16.01.2018 wurde die Anlage in Betrieb genommen [https://www.csr-news.net/news/2018/02/01/erste-oeffentliche-ladestation-fuer-elektroautos-in-heessen-eroeffnet/]. Den Ladepunkt finden Sie [https://www.plugsurfing.com/de/privatkunden/ladestations-karte.html?query=Hamm/ hier].

[[File:Ladesäule BAUM Hamm 2018.jpg|frame|Ladeinfrastruktur B.A.U.M. Hamm 2018 (Bildquelle: B.A.U.M. Hamm)]]

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links zu Förderprogrammen

* Förderprogramm "Betriebliches Mobilitätsmanagement" des BMVI, veröffentlicht am 01.06.2018 im Bundesanzeiger [https://www.bundesanzeiger.de/ebanzwww/wexsservlet?page.navid=to_official_part]
* Förderinfo des Bundes zur Förderung von Elektromobilität [https://www.foerderinfo.bund.de/elektromobilit%C3%A4t].
* Info zu Förderprogrammen des Bundes zu neuen Fahrzeug- und Systemtechnologien [https://www.foerderinfo.bund.de/de/verkehrstechnologien-188.php]
* Informationen zur Kommunalrichtlinie im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative mit zahlreichen Informationen auch zu Fördermöglichkeiten im Bereich Mobilität [https://www.ptj.de/klimaschutzinitiative-kommunen/investive-massnahmen]
* Förderberatung „Forschung und Innovation“ des Bundes [https://www.foerderinfo.bund.de/de/bekanntmachungen-53.php?BundLandEU=1,2,3&Thema=6]

'''Ansprechpartner

* In vielen Kommunen gibt es Ansprechpartner für das Thema Mobilität und deren Fördermöglichkeiten. In der Stadtverwaltung sind es die entsprechenden Fachabteilungen (Verkehrsplanung), Klimaschutzmanager oder Umweltämter, die Mobilitätsfragen beantworten. Die Wirtschaftsförderungen sind für Fördermittelinformationen ansprechbar. In einigen Bundesländern gibt es zentrale Informationsstellen (Beispiel: Zukunftsnetz Mobilität NRW [https://zukunftsnetz-mobilitaet.nrw.de/]).

'''Quellen

* Die Verkehrswende - eine hauptsächlich kommunale Aufgabe. In: Zukunft Mobilität 2014 [https://www.zukunft-mobilitaet.net/42618/umwelt/verkehrswende-kommunen-gestaltung-buegerbeteiligung-stadtentwicklung/]

Unterstützung und Förderung

2020-10-27T16:33:41Z

Annika Jeschke: /* Übersicht der Förderprogramme zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement in Deutschland */

Insbesondere in den Ballungsräumen, in denen sich die Verkehrsprobleme konzentrieren, wird nach Lösungen gesucht, welche die Mobilität der Menschen verbessern und gleichzeitig die Belastungen für Mensch und Umwelt reduzieren. Die Schaffung von Anreizen für umweltbewusstes und nachhaltiges Mobilitätsverhalten zählt zum Instrumentarium der zuständigen Bundes- und Landesministerien. Öffentliche Förderprogramme, Wettbewerbe oder sonstige Anreize unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung betrieblicher Mobilitätskonzepte. Auch steuerliche Anreize (zum Beispiel Dienstfahrzeug, Fahrradbeschaffung) zeigen eine lenkende Wirkung.

== Überblick ==

Zwischen folgenden Ansatzpunkten der Unterstützung und Förderung ist zu unterscheiden:

[[File:Beratungssituation BAUM.jpg|thumb|500px|(Bildquelle: B.A.U.M. Hamm)]]

'''Allgemeine Mobilitätsberatung'''

Betriebe können zu vielen Themen des Mobilitätsmanagements von Anbietern verschiedener Mobilitätsdienstleistungen kostenfreie Beratungen erhalten. Viele regionale Verkehrsverbände haben Anlaufstellen eingerichtet, um Fragen des öffentlichen Verkehrs, aber zunehmend auch von Schnittstellen zu weiteren Mobilitätsangeboten (Fahrradverleih, Car-Sharing usw.) in der jeweiligen Region zu klären. Im Rahmen der Initiative "mobil gewinnt" hat das Bundesumweltministerium 300 kostenfreie angebotsneutrale Erstberatungen in Betrieben und Einrichtungen finanziell unterstützt. Dieses Programm endete im Sommer 2018.

'''Maßnahmenorientierte Unterstützung'''

Um das politische Ziel der CO2-Reduktion zu erreichen, setzen Bund und Länder auf verschiedene Förderprogramme. Sie sollen die Verbreitung und Umsetzung bestimmter Mobilitätsmanagement-Maßnahmen vorantreiben. Aktuelles Beispiel ist das Ziel des Ausbaus von Elektromobilität, das in Bund und Ländern zu zahlreichen Förderprogrammen (unter anderem Beschaffung von Fahrzeugen, Bau von Ladeinfrastruktur) geführt hat.

Beispiel: Die Landesregierung NRW schreibt Förderprogramme im Bereich Elektromobilität aus [https://www.elektromobilitaet.nrw/unternehmen/foerderung-fuer-unternehmen/ (ElektroMobilität NRW)]. Im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative werden zudem innovative Projekte, zum Beispiel zum Thema Radverkehr, mit Wettbewerben und Förderprogrammen unterstützt [https://www.klimaschutz.de/].

'''Zielgruppenorientierte Unterstützung'''

* Die Kommunen spielen bei der Entwicklung nachhaltiger Mobilitätslösungen eine besondere Rolle. Als Planungsbehörde sind sie direkt oder indirekt für die Konzeption und Instandhaltung der Verkehrsinfrastruktur verantwortlich. Zudem haben sie häufig Einfluss auf die Ausgestaltung des öffentlichen Verkehrs. Bei der Unterstützung und Förderung nachhaltiger Mobilität stehen den Kommunen besondere Förderangebote zur Verfügung, etwa bei der Förderung der Elektromobilität oder in den Angeboten für Teilkonzepte der Nationalen Klimaschutzinitiative.
* Über den DLR wurde im Projekt "Ich entlaste Städte" 2017 bis 2019 ein groß angelegter Praxistest zur Nutzung von Lastenrädern als Transportalternative im Wirtschaftsverkehr durchgeführt. Dabei waren 152 Testräder in einer dreimonatigen Testphase bei rund 800 Unternehmen und Institutionen im Einsatz [https://www.lastenradtest.de/ (Ich entlaste Städte)]. In vielen Städten wurde dieses Angebot in das Mobilitätskonzept integriert (zum Beispiel in München) [https://www.startnext.com/freie-lastenradler-muenchen]
* Der Bau von Elektro-Ladesäulen wird vom Bund und in vielen Bundesländern von der öffentlichen Hand bezuschusst (z.B. [https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Artikel/G/foerderrichtlinie-ladeinfrastruktur-elektrofahrzeuge.html BMVI]).
* Das Bundesverkehrsministerium hat am 01.06.2018 eine Förderrichtlinie zum betrieblichen Mobilitätsmanagement bekannt gemacht [https://www.mobil-gewinnt.de/Foerderung/Foerderaufruf].

== Übersicht der Förderprogramme zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement in Deutschland ==

'''Südhessen effizient mobil: Integriertes Verkehrs- und Mobilitätsmanagement Region Frankfurt RheinMain (ivm GmbH)'''

Mit diesem kostenlosen Beratungsangebot des Landes Hessen wurden bereits ca. 100 Unternehmen mit passgenauen Mobilitätskonzepten unterstützt. Die Beratung erfolgt dabei in drei Schritten. Zunächst kommen alle relevanten Akteure aus dem Betrieb in Vor-Ort-Terminen an einen Tisch, um den Bedarf abzuklären. In einem extern moderierten Prozess werden unter Mitwirkung des betrieblichen Mobilitätsteams spezifische Maßnahmen entwickelt. Die Umsetzung der Maßnahmen wird anschließend von einem starken, regionalen Netzwerk begleitet.

[http://www.suedhessen-effizient-mobil.de/ Zum Beratungsangebot von Südhessen effizient mobil]

'''Modellregion für nachhaltige Mobilität: Verband Region Stuttgart und Wirtschaftsförderung Region Stuttgart (WRS)'''

Bei diesem regionalen Kofinanzierungsprogramm geht es als Hauptmotiv um die Innovationsförderung, weniger um eine verkehrliche Breitenwirkung. In innovativen Mobilitätsprojekten sollen nachhaltige Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden. Neben dem Schwerpunkt „Stärkung des Umweltverbunds", soll auch die regionale Wertschöpfung gesichert werden.

[https://nachhaltige-mobilitaet.region-stuttgart.de/ Zur Projektseite der Modellregion für nachhaltige Mobilität]

'''Betriebliches Mobilitätsmanagement (BMM)-Förderprogramm der Stadt München'''

Unternehmen aus der Region München und umliegenden Landkreisen können in diesem Programm Unterstützung für ihr betriebliches Mobilitätsmanagement erhalten. In sogenannten Konvois werden dann 6-8 Unternehmen synchron einzeln beraten und erhalten begleitende gemeinsame Workshops. Der Fokus liegt dabei auf Großunternehmen, bisher wurden 75 Betriebe mit insgesamt 95.000 Mitarbeitenden beraten.
[https://www.muenchen.de/rathaus/Stadtverwaltung/Referat-fuer-Arbeit-und-Wirtschaft/Wirtschaftsfoerderung/Grundlagen/bmm.html Zum Förderprogramm der Stadt München]

== Praxisbeispiele ==

Das Beratungsbüro B.A.U.M. Consult in Hamm [http://www.baumgroup.de/] hat im Herbst 2017 eine öffentlich zugängliche Ladesäule mit einer Leistung von 2x11 kW bzw. 1x22 kW errichtet. Mit dem Vermieter wurde eine geeignete Stelle auf dem Betriebsgelände abgestimmt, von Handwerkern und Herstellern wurden Kostenvoranschläge eingeholt. Zudem musste der örtliche Netzbetreiber über das Vorhaben informiert werden. Der Förderantrag wurde am 2.11.2017 gestellt und am 6.12.2017 von der Bezirksregierung bewilligt. Anfang Januar 2018 begannen die Bauarbeiten, am 16.01.2018 wurde die Anlage in Betrieb genommen [https://www.csr-news.net/news/2018/02/01/erste-oeffentliche-ladestation-fuer-elektroautos-in-heessen-eroeffnet/]. Den Ladepunkt finden Sie [https://www.plugsurfing.com/de/privatkunden/ladestations-karte.html?query=Hamm/ hier].

[[File:Ladesäule BAUM Hamm 2018.jpg|frame|Ladeinfrastruktur B.A.U.M. Hamm 2018 (Bildquelle: B.A.U.M. Hamm)]]

== Weitere Hilfestellungen ==

'''Links zu Förderprogrammen

* Förderprogramm "Betriebliches Mobilitätsmanagement" des BMVI, veröffentlicht am 01.06.2018 im Bundesanzeiger [https://www.bundesanzeiger.de/ebanzwww/wexsservlet?page.navid=to_official_part]
* Förderinfo des Bundes zur Förderung von Elektromobilität [https://www.foerderinfo.bund.de/elektromobilit%C3%A4t].
* Info zu Förderprogrammen des Bundes zu neuen Fahrzeug- und Systemtechnologien [https://www.foerderinfo.bund.de/de/verkehrstechnologien-188.php]
* Informationen zur Kommunalrichtlinie im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative mit zahlreichen Informationen auch zu Fördermöglichkeiten im Bereich Mobilität [https://www.ptj.de/klimaschutzinitiative-kommunen/investive-massnahmen]
* Förderberatung „Forschung und Innovation“ des Bundes [https://www.foerderinfo.bund.de/de/bekanntmachungen-53.php?BundLandEU=1,2,3&Thema=6]

'''Ansprechpartner

* In vielen Kommunen gibt es Ansprechpartner für das Thema Mobilität und deren Fördermöglichkeiten. In der Stadtverwaltung sind es die entsprechenden Fachabteilungen (Verkehrsplanung), Klimaschutzmanager oder Umweltämter, die Mobilitätsfragen beantworten. Die Wirtschaftsförderungen sind für Fördermittelinformationen ansprechbar. In einigen Bundesländern gibt es zentrale Informationsstellen (Beispiel: Zukunftsnetz Mobilität NRW [https://zukunftsnetz-mobilitaet.nrw.de/]).

'''Quellen

* Die Verkehrswende - eine hauptsächlich kommunale Aufgabe. In: Zukunft Mobilität 2014 [https://www.zukunft-mobilitaet.net/42618/umwelt/verkehrswende-kommunen-gestaltung-buegerbeteiligung-stadtentwicklung/]